Her şirket, bünyesinde çok iyi çalışanların olmasını arzu eder. Bunun için 4 temel yöntem vardır.
1. Kişilere çok iyi bir pozisyon teklif etmek 2. Yetenekli kişilerin nasıl iş aradığını öğrenmek 3. Yeterli ve derinliği olan mülakatlar yapmak 4.Kişiye doğru bir kariyer yolu çizecek bir iş teklif etmek
Eğer şirketinize istediğiniz kalitede kişileri alamıyorsanız, şirketiniz yanlış yolda demektir. Çoğu şirket işe alım süreçlerinde şu yanlış varsayıma düşmektedir. Etrafımızda bir çok yetenekli insan var. Gerçekte olan ise, yetenekli insan konusunda bir azlığın olmasıdır. Bu yetenekli olan insanlar için şirketinizi çekici kılmalı, onları elemeye çalışmamalıyız. Yeteneklerin fazla olması durumunda, eleyebilirsiniz. Eğer işe alım yöneticinizi, yeteneklerin ilgisini çekmek, işe almak ve o kişileri işyerinde tutmak gibi alanlarda değerlendirmiyor ve ölçmüyor iseniz, hala etrafta çok fazla yetenek olduğunu varsayıyorsunuz demektir. İşe alım süreçlerinin ne kadar ucuz ve ne kadar hızlı yapıldığını ölçüyorsanız, yine etrafta çok fazla yetenek olduğunu varsayıyorsunuz. Yeteneğin az olduğu senaryoda, bütün yetenek pazarını hedeflemelisiniz. Bu durum ise yetenek havuzunu genişletme stratejisi ile yapılabilir. İşe aldığınız kişilerin daha yetenekli kişiler olması hedeflenmektedir. Lider stratejisindeki gibi önceden işe aldığınız kişiler gibilerini işe almak anlamına gelmemektedir. Bu durumda tecrübe ve yetenek belirten iş ilanların geçerli olmamaktadır. Bunun yerine performans belirten başlıklar yer almalıdır. Örneğin yeni siber güvenlik arayüzümüzün geliştirilmesine liderlik edecek demek, beş yıllık kullanıcı arayüzü geliştirme tecrübesi olan, teknoloji alanıyla ilgili bölümleri bitirmiş demekten çok daha doğrudur. Yetenekli kişiler sadece yeni bir iş bulmayı hedeflememektedir. Gelecekleri için daha iyi bir kariyer yolu aramaktadırlar. Bu durum ise maaş ve yan haklar gibi konuların önemini biraz daha azaltabilmektedir. Bunu sağlamak için ise yapılan işin büyümesi, verilen görev ve sorumlulukları genişletilmesi ve büyümesi durumu oluşmalıdır. Yetenekli kişileri çekebilmek için şu yapının kurulması gerekmektedir. 1. İş, tanımlanmış ve anlaşılır bir kariyer ilerlemesine sahip olmalıdır. 2. Bütün yetenek pazarına erişmeniz gerekmektedir. Sadece kişilerin başvurmasını beklememelisiniz. 3. Kişinin yetenek ve motivasyonunu ortaya çıkarabileceği mülakat yapmak. 4. Bütün işe alım adımları, doğru bir şekilde planlanarak kişiye uzun vadeli bir kariyer hedefi vermeye odaklanmalıdır. Doğru insanı işe almak için, doğru stratejimiz olmalı. Eğer talep, yetenek arzından fazla ise, buna karşı aktif yeni çözümler üretmeniz beklenir. Yeteneğin size gelmesini beklememelisiniz.
Çoğu şirketin %10-15 lik bir pazar için, tüm eforunun %80-%90 ını verdiğini biliyor musunuz? Bunu anlamam beş yılımı aldı. Bunu anlamak için, en iyi yöneticiler, en iyi yetenekleri nasıl işe aldılar, en yetenekli kişiler nasıl işlerini buldular konularını referans aldım. %50 lik aktif aday havuzu aktif iş arayan ve tüm havuzun %15 ini oluşturan adayların %50 si işlerini tanıdıkları aracılığı ile bulmaktadır. Çalışan ama göz ucu ile iş arayanların ise %80 i tanıdık aracılığı ile iş bulmaktadır.Göz ucu ile iş arayanlar toplam pazarın %15-20 sini oluşturmaktadır ve pasif adayların %100 e yakını tanıdıklar vasıtası ile iş bulmaktadır. Eğer şirketler bütün yetenek havuzuna erişmek istiyorlarsa, %65-75 oranındaki eforlarını pasif adayları nasıl bulabileceğine ve çalışan referanslarına ayırmalıdır. Fakat aktif adaylar için kullandığınız yöntemleri bu adaylar için kullanmamalısınız. Bu kişiler için şirketinizi çekici kılmalısınız. Bu ise bütün işe alım sürecini geriye doğru giderek, yeniden ele alarak yapılabilir. İşe alım süreci 4 büyük adımdan oluşmalıdır. Birincisi sahip olmadır. Kişiden hangi yetenek ve tecrübeleri beklediğimiz yazılmalıdır. İkincisi alacaklarıdır. Çalışanın ilk iş günü alacağı iş, pozisyon adı, maaş ve şirketinin belli olmasıdır. Üçüncüsü ise yapacaklarıdır. Kişinin bir yıl içerisinde yapacaklarıdır. Sonuncusu ise, olacağı şeydir. Bu başlık ise gelecek fırsatlarını belirlemedir.
Çoğu firma yukarıdaki adımları soldan sağa doğru uygulamaktadır. İyi adaylar ne alacaklarını iş konuşmasına başlamadan bilmek isterler. Hem şirketler hem de adaylar geniş çerçevede ne elde edeceklerini, iş ayrıntılarından önce bilmek isterler .Performans bazlı işe alım süreci, soldan sağa doğru değil, sağdan sola doğru ele alınmalıdır. İlk adımda kişinin başarılı olması için nelere ihtiyaç duyacağı konuşulmalıdır. İlk adımda kişinin sahip olduğu yetenekler konuşulmamalıdır. Önerilen ve tanıdıkla gelen kişiler genellikle işi yapabilecekleri için bu aşama önemlidir. İşe alım kısmında performansa odaklanmak, daha geniş bir yetenek havuzunu gündeme almamızı sağlar.Yüksek yetenekli insanları işin içine katabilmek için bazı konuları konuşmayı sonraya bırakmalıyız. Örneğin maaş nedir sorununa, sizin için yeterli kariyer gelişimim sağlamadığı sürece maaşın çok önemli olmadığını düşünüyoruz. Önce bu kariyer ilerlemesini konuşup, sonra bu bağlamda maaş konusunu gündeme getirebiliriz şeklinde cevap verilebilir. Üst düzey yetenekleri çekmek, o insanların ilgisini çekmekle başlar. Bunun için ise o kişilerin ne olacaklarını ve neler yapacaklarını anlatarak başlamalısınız.
Her şirket bir konuda çok hassas olmalıdır. Eğer yetenek açısından bir azlık söz konusu ise, yetenek bolmuş gibi hareket etmemelisiniz. Örneğin sıkıcı iş tanımlarının olduğu, gerekli yeteneklerin uzunca yer aldığı ilanlara yüksek yetenekli insanlar bakmayacaktır. Eğer iş başvurusu öncesi kişilerden bir başvuru formu doldurmalarını isterseniz, yine en yetenekli insanların size başvurmasını bile engellemiş olacaksınız. Mülakatı yapan sorumlu kişi, gerekli hazırlığı yapmaz ise, yüzeysel bir mülakat gerçekleştirirse yine en iyi adayları elden kaçırmış olursunuz. Eğer insan kaynakları pozisyonu hızlı bir şekilde, ihtiyaçları tam anlamadan doldurur ise, yüksek yetenekli kişileri elden kaçırırsınız. Bir iş ilanına başvuran kişilerin 10 katı kadar o işe başvurmayan yetenekli kişiler vardır. Bir iş ilanı gerekli bilgi birikimine ve tecrübeye sahip herkesi kapsamaktadır. Sizin ilanınızı görmeyen kişileri de kapsamaktadır. Görüp başvurmayanları da kapsamaktadır. Daha gelişmiş bir iş ilanı ve hedeflenmiş email çalışmaları, havuzu geliştirecek adımlardır. Bu bağlamda iş için uygun olabilecek çok iyi yetenekleri, şirketler ihmal etmektedir. Ayrıca yaptığımız araştırmaya göre, işe başvurmayan adaylar, işe başvuran adaylara göre 20-30 kat daha fazla pozisyon için gerekli niteliklere sahipler. Bu kişileri hedefleyebilmek için, performans bazlı değerlendirme sürecini gündemimize almalıyız. Yetenek ve tecrübe bazlı iş açıklamaları olan ilanlardan kurtulmalıyız. Kişilere kariyer ilerleme sürecinden bahsetmeli ve ilerleyeceği alanlardan konuşmalıyız.
İki farklı iş ilanı emaili aldığınızı düşünelim. Eğer iş aramıyorsunuz hangisine cevap verme ihtimaliniz daha fazladır?
Başlık: Mükemmel Dijital Tasarım Analizi Pozisyonu Açıldı.
İçerik: Tutkulu dijital tasarım analiz uzmanı arıyoruz. Konu ile ilgili 5-7 yıllık tecrübeli adaylar değerlendirilecektir.
Başlık: Great Co Şirketinin Genel Müdüründen Kişisel Email
İçerik: Linkedin profilinizi çok etkileyici buldum. İnsan kaynakları uzmanımıza, dijital tasarım sanatı laboratuvarımızda, yeni kariyer fırsatlarına açık olup olmadığını öğrenmek için, seninle bir kısa görüşme yapması ricasında bulundum. Bizim bütün yeni ürün ve projelerimiz bu laboratuarda ortaya çıkıyor. Şirketimizin geleceğine yön veren adaylar bu laboratuvarımızda çalışıyor.
Çoğu kişi ikinci ilanı seçecektir. Eğer bir ilan çıktığınzda veya email gönderdiğinizde, müşteri kitlenize nasıl pazarlama ve reklam yapacağınızı bilerek davranmalısınız. İlk olarak kişilerin dikkatini çekecek bir mekanizma kurmalısınız. Örneğin; hergün hayat kurtarmak ile gönderilen bir iş ilanı başlığı, uçuş hemşiresi arayışı için gelen başvuruları 10 kat artırmıştı. Diğer bir ipucu ise, içsel motivasyonu artıracak ifadeler kullanmak. Teknoloji bazlı işlerde, yeni teknolojileri vurgulamak, satış bazlı işlerde ise artan gelir modelinden, yöneticiler için kariyer büyümesi ve takım kurma bahsedilebilir. Kişileri ilk aşamada başvuru formuna veya teste almadan önce, bir diyalog başlatmanız gerekmektedir. Önüne bariyer koyacak şeyler yapmamalıyız. İlan içerisinde sizin ne istediğinizden öte, iş arayan kişiye sunacağınız değer önerisi yer almalıdır. Örneğin, şirketimizin uluslararası yeni rapor sisteminin oluşturulmasında CPA'inizi kullanın demek; CPA sahibi, 5 yıl uluslararası raporlama konusunda tecrübe sahibi olan demekten çok daha etkilidir. Eğer bir kişi belirtilen işi yapabilecek ise, gerekli olan yeteneklere sahip olmalıdır. Bunun için gerekli yetenekleri liste olarak yazmamız gerekmemektedir. İşi tanımlamanız yeterli olacaktır. Yüksek yetenekli insanları çekmek istiyorsanız, yapılacak işin önemini anlatmalısınız. İşin marka değeri, başarılacak konulardan, meydan okumalardan, şirketin stratejisi ve vizyonu ile alakalı konulardan, önemli projelerden oluşmaktadır.
Aday deneyim süreci işe alım süreçlerinde oldukça önemlidir. Eğer iyi bir deneyim yaşayamaz ise yetenekli adaylar, bu kişileri kaybedeceksiniz. Kötü bir şekilde yazılan iş ilanları, kötü bir aday deneyim sürecinin parçasıdır. Yeteneklere odaklanan bir mülakat, hazırlıksız yöneticiler, işe alınmayacak kişilere bireysel olarak geç bilgi verilmesi kötü bir aday deneyim sürecidir. Eğer şirketinizdeki en iyi işler için, en yetenekli adayları almak istiyorsanız, aday deneyim sürecinde 5 konuya yer vermelisiniz. 1. Kariyer ilerlemesi önermelisiniz. Eğer aday deneyim sürecinizi güncellemek istiyorsanız, o iş için gerekli görevleri, zorlukları ve meydan okumaları, fırsatları tanımlayarak başlayın. 2. Biraz yavaşlayın. Amacımız yetenekli insanları kazanmak. Kişinin başvur butonuna tıklamasını hedeflememeliyiz. Bu eski bir stratejidir. Geçenlerde bir işe alım uzmanı ile konuştum. Yeterince güvenlik personeli işe alamadığını iletti. Sebebi ise rekabet edemeyecek şekilde olan maaşları idi. Fakat eğitim programlarının ve yan hakların daha önemli olabileceğini ilettim. İnsanları maaş isteklerine göre filtrelemeyi bırakmasını, onların kısa bir video izleyerek, bu işle ilgili fırsatları görebilmesini sağlamasını önerdim. 3. Kişilerden ne istediğimizi değil, onların neler elde edebileceklerini belirtin. 4. İşe alım süreciniz danışmanlık şeklinde ilerlesin. Başka bir arkadaşım uzman mühendis bulamadığını söylüyordu. Son 3-6 ayda oluşan yeni fırsatları içeren bir email hazırlamasını önerdim. Sonrasında kişilere bu fırsatlar için kısa bir görüşmeye uygun olup olmadıklarını sormasını önerdim. 5. Şirketinizin değerlendirme sürecini geliştirin. Kişiler şirketinizi, yaptığınız mülakatın kalitesine göre değerlendireceklerdir. Eğer mülakatı yapanlar hazırlıklı değilse, doğru soruları sormazlarsa, mülakatla ilgili görünmezler ise, işi erkenden satmaya çalışırlarsa, işe alım sürecindeki başarısızlık oranı artacaktır. Eğer işe alım süreciniz derinliği olan ve doğru bir düzende ilerler ise, hem seçeceğiniz adayın doğruluk payı artacak, hem de o kişiyi işe almasanız bile olumlu bir etki bırakacaksınız. 6. İşi markalaştırın. İyi çalışanlarlar, en iyi yöneticilerle ve insan kaynakları ile çalışıp, en iyi işleri yapmak isterler. Mülakat sırasında işle ilgili görevler ayrıntılı bir şekilde anlatılmalıdır. Bununla beraber oluşacak fırsatlar anlatılmalı ve bunun da kariyer ilerlemesine sebep olacağı anlatılmalıdır. İş markalaşması, işveren markalaşmasından çok daha önemlidir.
AYZ isimli şirket içi kullanılan programın kullanıcı modelleme ve arayüzü tasarımı alanında çalışabilecek.
Wireframe, mockup gibi ön tasarımlarını çizebilecek.
İletişim, takım çalışması ve liderlik konularında kendini geliştirmiş kişiler aranmaktadır.
Yukarıdaki iş ilanı ile ilgili bazı açıklamaları yazdım.Geleneksel iş ilanları, olması gereken yetenekler, istenen tecrübeler, olması gereken özellikler gibi bir takım içeriklerden oluşmaktadır. Bunlar gerçekte bir iş açıklaması değil, kişilerin özellikleri ile ilgili açıklamalardır. İş ilanı gerçekte, bir kişinin yapmasını istediğiniz işi içermelidir. Kişide sahip olmasını istediğiniz özellikleri değil. Burada yazdığımız özelliklerin tamamına sahip olacak kişiler, en iyi performansı gösteren kişiler olmamaktadır. Buna paralel olarak, bir işte en iyi performansı gösteren kişilerle konuştuğumuz zaman, bütün bu özelliklere sahip olmadığını görüyoruz. Ek olarak terfi ettirilen herkes de bu kategoriye düşmektedir. Ek olarak bu özelliklerin hepsine sahip kişiler, bu şekilde iyi olmayan iş ilanına başvururlar mı? Bir insan kaynakları uzmanına, eski tür olan bu iş ilanı üzerinden, bu ilandaki kişinin başarılı olup olmadığını nasıl tanımlayacağını sordum. Her iş ilanına aksiyon belirtecek şekilde; inşa edecek, yapacak, oluşturacak, hazırlayacak, tasarlayacak gibi kelimeler eklemeliyiz.
Bunun yanı sıra işler belirli performans değerlendirmeleri ile ilişkilendirilmelidir. Güney bölgesinde satışları %10 artırmak gibi. Bu söylem valf satış alanında 5-6 yıllık tecrübesi olan ve vaktinin %50 sini seyahat ederek geçirecek diye belirtilen iş ilanından daha etkilidir. Odaklanacağımız nokta, kişilerin ne yapacağı ve nelere sahip olduğu olmalıdır. Sadece nelere sahip olduğuna odaklanmamalıyız. Yetenekli insanlar az yetenekle iyi işler çıkaranlardır. Kariyerlerinin ilk adımlarında, bilgileri az iken büyük projelere atanırlar, sonrasında bunların üstesinden gelirler ve terfi ettirilirler. Şöyle bir durumda hangi kişiyi tercih edeceğinizi düşünün; "Kısıtlı yeteneklere ve şartlara rağmen istenilen sonuçları teslim eden mi?" yoksa "Beklediğiniz bütün yeteneklere sahip olan mı?". Sizin için yetenek mi daha önemli yoksa sonuç mu? Bu soruyu yirmi yıl boyunca, yirmi bin insan kaynakları uzmanına sordum. Sonuç cevabı açık ara önde çıktı. Bizim yetenek yeterliliği ve performans yeterliliği konusundaki farkı bilmemiz gerekiyor. İş sonuçları, yeteneklere karar verir. Yetenekler ise sonucu garanti etmez. Bu sebeple sonuçları ölçmek, başarı kriteri olmaktadır. Yetenek ölçümü ise, sonucun dolaylı yoldan ölçülmeye çalışılmasıdır. İş ilanlarında çalışan için değer önerisi olduğuna emin olmalıyız. İlanlarımız şu felsefe ile hazırlanmalı. İş aramayan birisi bile bu ilanı gördüğü zaman, bu ilan benim için ideal ve ben buna başvurmalıyım demeli. Bunun için, ilgili ilanda çalışan kişi için değer önerisini iyi bir şekilde vurgulamalı ve iyi bir değer önerisi sunmalıyız. Bununla ilgili şöyle örnekler verebiliriz. Yeni mobil uygulama arayüzümüzü oluşturacak, yeni medikal ürünümüzün geliştirecek gibi örnekler belirtebiliriz. Bir sonraki iş ilanında, hangi yetenekler gerekli diye yazmak yerine, bu pozisyonda başarılı olmak için işe alacağınız kişi neler yapmalı sorusunu sormalısınız. Sadece yapacağınız bir değişiklikle, üst düzey performans gösterecek kişi sayısının artacağını göreceksiniz.
Günümüzde iş dünyası en yetenekli adayları çekebilmekte zorlanmaktadır. Şirketler için önemli olan belirli bir işte iyi performans gösterilmesidir. İlanlarda bazı yetenekler beklenmekte ancak bu yeteneklere sahip olanlar bu performansı gösteremediği gibi, yeteneklere sahip olmayanlar ise istenen performansı gösterebilmektedir. Bir iş ilanı yazarken, işe alacağınız kişiden 6-12 aylık süre boyunca, başarılı sayılmasını beklediğiniz işler nelerdir sorusunu sorarak ilk adımı atabiliriz. Örneğin ürün pazarlama yöneticisi için, gelecek senenin 2. çeyreğinin sonuna kadar, yeni mobil uygulamaların çıkması için liderlik etmesini bekleyebiliriz. Performans hedefleri, durumu, görevi, yapılacakları ve sonucu içerir. Bu başlıkları STAR (situation, task, action ve result) olarak adlandırabiliriz. Genel hedefleri belirlerken şu soruları kendimize sormalıyız. Kişinin çözmek için uğraşacağı büyük işler nelerdir? İşi yaparken karşılaşacağı teknik, takım ve işle ilgili zorluklar nelerdir? Kişinin yapmasını beklediğimiz işleri alt görevlere bölmeliyiz. Bunun için ise aşağıdaki sistematik takip edilmelidir.
Her işe alım yapacağınız zaman kişi işe ilgili 6-8 arası genel performans ve alt görev listesi yapabilirsiniz. Sonrasında ise bunları önem sırasına göre sıralamanız gerekmektedir. İşe alımlarda, alacağım kişi hangi yetenekler sahip olmalı sorusundan ziyade, başarılı olması için neleri yapmasına ihtiyaç duyuyorum sorusunu sormalıyız.
İlanlarda 6-8 arası belirleyeceğimiz performans hedeflerini yazmak, beklediğimiz yetenekleri yazmaktan çok daha iyidir. Bu ise yeterli değildir. Çalışan değer önerisini ilanlarımıza eklemeliyiz. Bu iş için en uygun aday, şu anda bir yerde çalışırken ve iş aramıyor iken, neden bu ilana başvurmalı sorusuna kendi tarafımızda yanıt aramalıyız. İşi markalaştırmak bunun için önemli bir adımdır. Yapılan işi, şirket vizyonu, misyonu ve stratejisi ile ilişkilendirerek bunu yapabiliriz. Örneğin, hastalarımızın ağrısız bir yaşam sürdürebilmeleri için var olan yazılım takımımızın bir parçası olur. Her departmanımızın ayrı bir işmiş gibi çalışabilmesini sağlayacak, finansal bütçeleme uzmanları arıyoruz. En önemli müşterilerimize her gün dokunacak çağrı merkezi çalışanları arıyoruz gibi örnekler verilebilir. Aşağıdaki örneklerdeki gibi açıklamalar kullanarak ilanı ilgi çekici hale getirebiliriz.
Zayıf adayları elemek için beklediğiniz performans hedeflerine dair, önceden yaptıkları işleri iletmeleri ve onunla alakalı olabilecek projeleri iletmeleri faydalı olacaktır.
İş görüşmeleri; motivasyonu, uyumluluğu, uygunluğu değerlendirme, işin kariyer ilerlemesi sağlayıp sağlamayacağı gibi konuları değerlendirmek için yapılır. Performans bazlı mülakatlarda tanışma ve duygu kontrolü ile başlanır. İkinci adımda geçmiş iş tecrübelerinin üzerinden geçilir. Üçüncü adımda, en büyük başarıları, yaptığı iş ve projeler konuşulur. Dördüncü adımda problem çözme soruları sorulur. Son adım ise görüşmeyi sonlandırma ve işe alım kararını vermektir.
Mülakata başlamadan önce, kişinin kendini rahatlatması için ilk dakikalarda genel, mülakat harici bir konuşma yapmanızı öneriyoruz. Kişi ile ilgili alacağınız ilk izlenimlerin, mülakat sonucunu etkilemesine izin vermeyin. Beğendiğimiz kişilere kolay sorular sorma, sevmediğimiz kişilere ise zor sorular sorma eğiliminde olmaktayız. İkinci adımda geçmiş işlerini konuşurken, kullandığı yetenekleri ve bunları nasıl öğrendiğini sorabiliriz. Aldığı bonusları, ödülleri, atandığı kritik projeleri sorabiliriz. İşler arası geçiş sebeplerini de sormakta fayda olacaktır. İyi adaylar uzun vadeli kariyer ilerlemesi için iş değiştirirler. Gerçekten iş yapışı sırasında ihtiyacı olacak yetenekleri ve performansı nasıl ortaya koyacağı ile ilgili soruları sormalıyız. Görüşmenin sonunda kişinin sorularının olup olmadığını sormalıyız. İyi adaylar, işle ilgili, kültürle ilgili, kaynaklar ve çalışanlarla ilgili sorular soracaktır. Eğer adayı beğendiyseniz, işi kişiye olduğundan fazlası ile satmaya çalışmayın.
İşe alımla ilgili hatalar genellikle ilk 30 dakikalık süre içerisinde yapılmaktadır. İlk izlenim doğrultusunda sorularımız değişebilmekte ve buna göre adayı yönlendirmeye meyilli olabilmekteyiz. İlk izlenim ön yargısı, genellikle kişinin görüntüsü ile tetiklenmektedir. Kişinin arkadaş canlısı olup olmadığı, kendine olan güveni gibi konular da belirleyici olabilmektedir. Bu gibi konulardan etkilenmek yerine, iş ile ilgili ortaya koyacağı performansa odaklanmamız gerekmektedir. Kişi ile ilgili karar vermeden en azından 30 dakikalık bir süre geçirdiğimize emin olalım. Bu durumda kafamızda oluşan ilk yargının etkileri geçmiş olacaktır. Bu durumu uygulamamız bize %50 oranında işe alım sürecinde hata yapmama konusunda iyileşme sağlayacaktır. Algı olarak kişi ile sadece proje yapacağımız ve bir seferlik çalışacağımızı düşündüğümüz zaman, ilk izlenim kararımızda bu kadar etkili olamamaktadır. Bu kişiler hakkında daha objektif olmaktayız. İşe alacağımız kişiler ile de benzer bir mantıkla görüşme yapmak, ön yargı konusunda bize fayda sağlayacaktır. Elde ettiğimiz ilk izlenimi ise görüşme sonunda tekrar ele almak, çok iyi bir fikirdir. İlk izlenimim, işte göstereceği performansa etki edecek mi sorusunu sormalıyız kendimize. Cevap negatifse, kişiyi işe almamalıyız. Çoğu ilk izlenimi vasat olan adaylar, işler için en ideal adaylar olabilirken, ilk izlenimi çok iyi olan adaylar ise, işlerde yeterli parformansı gösterememektedir.
Adayın geçmiş işleri ile ilgili vereceği cevaplar, pozisyon için uygun olup olmayacağını belirleyebilir. Bunun yanı sıra kişinin gelişim yolunda olup olmadığını görebilirsiniz. Kültürünüze uygun olup olmadığına dair bilgi sahibi olabilirsiniz. Kişinin hangi sebepler ile iş değişikliği yaptığını ise öğrenmeniz gerekmektedir. Kişinin en güncel çalışmış olduğu işinden başlayarak geriye doğru iş geçmişini dinlemelisiniz. Çalıştığı pozisyon, görev ve sorumlulukları, takım arkadaşları, işe nasıl atandığı gibi soruları sormalıyız. Yaptığı projeleri, sevdiği ve sevmediği konuları öğrenmeliyiz. Daha sonra kültürle ilgili sorulara geçebiliriz. Elindeki kaynaklar, karar alma süreçlerinin nasıl işlediği, yöneticisinin liderlik tarzı ve bunların performansını nasıl etkilediğini sorabiliriz. Kişinin işler arası çalışmama süresi uzunsa ve bu arayı kişisel gelişimine harcamış ise bu olumlu bir sinyaldir. Aksi halde bu zamanı iyi kullanmamış ise olumsuz bir sinyaldir.
İşveren kişiler en iyi mülakat sorusu nedir diye sıkça bana soru soruyorlar. Benim ise cevabım şu şekilde. Hayatınız boyunca yaptığınız en etkili, en büyük proje ve görev hakkında ayrıntılı bilgi verir misiniz şeklinde oluyor. Bununla ilgili 1-2 dakikalık genel bir bilgilendirme yaptıktan sonra bu olay ne zaman gerçekleşti, ne kadar sürdü, seni en çok zorlayan şey ne idi, takım kaç kişiden oluşuyordu, senin takım içindeki rolün ne idi, takım üzerindeki etkin ne idi, planlama nasıldı ve uyuldu mu, en büyük verdiğin karar ne idi, neler öğrendin, aynı işi tekrar yapsa idin neyi değiştirirdin, sonunda yapılan iş beğenildi mi gibi sorularla devam edebiliriz. Bu sorular karşısında kişinin yeteneklerini, davranışlarını, kişisel özelliklerini öğrenebiliriz. Ayrıca bizim işimizle ilgili de ortaya konulabilecek performansla ilgili de fikir sahibi olabiliriz. Bu soruyu farklı iş alanlarında veya iş tecrübelerinde sorarak, daha ayrıntılı bilgiler elde edebiliriz. Ayrıca kişinin gelişme içerisinde olup olmadığını da görebiliriz.
Kişilerin potansiyelini, üretkenliğini, sorun çözme ve planlama yeteneğini ölçeceğimiz bir soru üretmeye çalışırken şu şekilde ilerlemiştim. İlk önce çalışan bir kişi olarak şu soruyu kendimize soralım. Sizin işinizi yeni birisi yapacak olsa, onun karşılaşacağı en önemli 2-3 sorun ne olurdu? Satış pozisyonu için önemli bir müşteri ile buluşmak olabilir. Mühendislik için zor bir teknik konuyu çözüme kavuşturmak olabilir. Yönetim pozisyonu için güçlü bir takım kurmak, büyük bir projeyi bütçesinde ve zamanında bitirmek olabilir. Bu konuları adaya nasıl çözeceğini sorarak, bir çok konuda aday hakkında fikir sahibi olabiliriz. Bu sorumuza gelen cevaptan ziyade, o cevaba nasıl geldiği, nasıl kurgu ve plan yaptığı ile ilgilenmeliyiz. Burada kişinin yeteneklerini, sorun çözmede ne şekilde kullanacağına odaklanarak, değerlendirmeliyiz. Destekleyici sorular ile konuyu derinleştirmesini sağlayabiliriz. Bu sorunun kaynağında ne olduğunu nasıl anlarız? Buna karar vermek için ne tür bilgiler lazım olabilir? Gerçek sorunu bulup bulmadığını nasıl anlayacaksın? En iyi çözüme ulaşma kararını nasıl vereceksin? Bu konuda kimlerden yardım isteyeceksin? En iyi 2-3 çözümü nasıl bulup, hangisini neden uygulayacaksın? Uygun gördüğün çözümü, plan doğrultusunda nasıl uygulayacaksın? Başarmak için ne tür kaynaklara ihtiyacın olacak? İlermeyi nasıl takip edeceksin ve plana uygun gitmeyi nasıl sağlayacaksın? Bu tür sorular kişinin açık bir diyalog ile cevap vereceği sorulardır. Belirsizlik içiren, genellemeleri olan cevaplar olumsuz olarak algılanmalıdır. Kişi tecrübeli veya yeni mezun bile olsa çözüme ulaşmak için doğru soruları sormalıdır. Verdiğimiz cevapları bir plan doğrultusunda aksiyona dökebilmelidir. Ayrıca soracağımız sorularda konuyu daha karmaşık hale getirecek eklemeler yapabiliriz. Kişinin sadece bu konuya yaklaşımının iyi olmasından ziyade, aynı sorunun tekrar etmemesine yönelik bir planı olup olmadığı da önemlidir.
Çalışanların başarısız olması genellikle soft skills(yan yetenek) eksikliği olmaktadır. Yan yetenekleri teknik olmayan yetenekler olarak tanımlayabiliriz. Yan yetenekleri; farklı iş birimden olan kişilerle çalışabilme becerisi, kaliteli iş çıkarabilme becerisi, yöneticilere ve izleyicilere unum yapabilme becerisi, başkalarını farklı bakış açıları ile konuyu değerlendirebilmesi için ikna etme becerisi, koçluk yapma becerisi, koçluk alabilme becerisi,değişen şartlar dahilinde esnek olabilme becerisi, zorlukla karşılaşan takım arkadaşına yardım edebilme becerisi, tıkanıklık yaşayan projelerde kimse bilgi vermeden sorumluluk alabilme becerisi, bahane üretmeden işleri ilerletebilme becerisi, beklentilerin ötesinde iş çıkarabilme becerisi olarak tanımlayabiliriz. İş yerinizde performans olarak düşük olan kişiler varsa, muhtemelen bu sebeplerden dolayıdır. Kişilerin yan yeteneklerini ölçmek için, zor bir teknik konuyu nasıl başarıya kavuşturduğunu ve bunu hangi teknik olmayan yöntemlerle yaptığını sorarsanız, alacağınız cevaplar yön gösterici olacaktır. Kişiye tamamladığı projenin ne kadar sürdüğünü ve tam olarak başlangıç ve bitiş tarihlerini sorabiliriz. Proje başarılı oldu mu, zamanında bitti mi, gecikme oldu ise bunu en az indirmek için ne yaptı, proje başarılı oldu ise diğer insanları nasıl projeye dahil etti, kişilerin görevlerini nasıl belirledi ve projenin ilerleyişini nasıl denetledi, takımdaki kişiler kimlerdi, takımdaki diğer kişilerin fikir değişikliğine yol açtı mı ve bunu nasıl yaptı gibi sorularla ölçme yapabiliriz. Diğer insanları etkileme ve onlarla beraber çalışma kısmı bize fikir verecektir. Kişinin yeni yetenekleri nasıl edindiğini öğrenmemiz iyi bir çıkış noktası olabilir. Kişiler teknik olarak başardıklarının yanı sıra diğerlerinin de başarı olması için yardın edip bundan mutlu oluyorlarsa, bu iyi bir sinyaldir.
150 kadar yazılım mühendisi yöneticisi ile yaptığım görüşmede, 6-12 ayını doldurmuş olan en iyi çalışanların özellikleri nedir sorusunu sordum. Beklentileri aştıklarını, bahane üretmeden işleri zamanında teslim ettiklerini, problem çözme konusunda çok iyi olduklarını, şirket kültürüne uyup, takım ve yönetim ile çok iyi iletişimde olduklarını, işleri yapmak için yüksek motivasyona sahip olduklarını söylediler. Görüşmeye girmeden önce ilgili pozisyon ile ilgili performans beklentisini belirlemeli ve kişinin öncesinden benzer bir durum yaşayıp yaşamadığını sormalıyız. Burada ise odaklanacağımız konu, bu kişinin başarılı sayılabilmesi için neleri yapmış olması gerektiğidir. Kişiden beklediğimiz performans başarısını mülakatta bununla ilgili sorular sorarak anlamaya çalışmalıyız. Kişinin önceki projelerindeki başarısını diğer adaylarla kıyaslanabilir şekilde ele almalıyız. Kişinin gelişim içerisinde olması ise başarı için önemli bir etkendir. Yaptığı işler zamanla büyüyen adayları olumlu olarak algılamalıyız. Kişinin geçmişte başardıkları yine üzerine eğilmemiz gereken konulardan biridir. Kişinin takımınıza ve şirket kültürünüze uyması ise olmazsa olmazdır. Kişi pozisyona içsel motivasyonla bakabilmeli ve çalışabilmelidir. Önerdiğiniz pozisyonun kişiyekariyer ilerlemesi sunup sunmadığına bakmalısınız.
Kişinin iş sırasında başarılı olup olmadığını anlamanın üç yolu bulunmaktadır. Birincisi, performans hedeflerinin net bir şekilde belirlenmesi. İkincisi, performans bazlı bir iş mülakatı. Bu mülakatta kişinin geçmişte başardıklarının ayrıntısına girilerek, ilişkili performansını anlamaya çalışmalıyız. Kişinin yeterince rekabetçi ve motive olup olmadığını anlamalıyız.
Mülakatlar sırasında yukarıdaki performans odaklı başlıklara odaklanırsak, kişi bu başlıklarda iyi bir performans sergilerse, olumlu olarak değerlendirilebilir. Bu yedi başlık özelinde 1-5 arası bir puanlama sistemi ile kişileri puanlamalıyız. İdeal olarak her başlıkta 3 ve üzeri olan adayları işe almamız gerekmektedir.
Performans bazlı iş görüşmeleri, kişinin çalışma geçmişinin üzerinden geçerek başlamalıdır. Daha sonrasında kişinin başardıkları üzerinden ilerlenmelidir. İş ile ilgili karşılaştığı sorunlar ve bunları nasıl çözdüğüne dair konular sorulmalıdır.
Süreçler ilk aşamada temel bir telefon mülakatı ile başlayabilir. Sonrasında ayrıntılı mülakat görüşmeleri ile kişi değerlendirmeye tutulur. Sonrasında ise odaklanılacak bir kaç konu için ayrıca bir mülakat planlanabilir. Bunun ardından ise işe alım yapılabilir. İlk telefon mülakatı 15-20 dakikalık bir süre ile gerçekleşebilir. Burada kişinin geçmişte yaptıkları, başardıkları, neden iş değiştirdiği gibi konular sorulmalıdır. Sonrasında gerçekleşecek karşılıklı görüşmede, kişinin yaptıkları, başardıkları, geçmiş işlerdeki görevleri ayrıntılı olarak ele alınmalıdır. İş yerinde yaşadığı önemli sorunlar ve nasıl ele aldığı da sorulmalıdır. Görüşmelere 3-4 kişi katılabilirsiniz. Sadece tek kişinin yapacağı görüşmeler vakit kaybı olacaktır. Doğru bir değerlendirme yapma imkanı azalmaktadır.
İş yerlerinde kişilerin şirketlerine bağlı kalmama oranı %68 oranında. Kişiler işe alındıklarında ne yapacakları net olarak tanımlanmadan işe alınmaktadır. Şirketin yeri, çalışma yeri, pozisyon adı gibi konulara odaklanılırken, ne öğrenileceği, ne yapacağı ve ne olunacağı konuları göz ardı edilmektedir. Performans bazlı işe alım yöntemi bu gibi sorunları ortadan kaldırmaktadır. Hedef olarak iyi insanları işe almaya odaklanmalıyız.
Kaynak: Performance-Based Hiring
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Putting-it-all-together/429635/479675-4.html?autoplay=true
1. Kişilere çok iyi bir pozisyon teklif etmek 2. Yetenekli kişilerin nasıl iş aradığını öğrenmek 3. Yeterli ve derinliği olan mülakatlar yapmak 4.Kişiye doğru bir kariyer yolu çizecek bir iş teklif etmek
Eğer şirketinize istediğiniz kalitede kişileri alamıyorsanız, şirketiniz yanlış yolda demektir. Çoğu şirket işe alım süreçlerinde şu yanlış varsayıma düşmektedir. Etrafımızda bir çok yetenekli insan var. Gerçekte olan ise, yetenekli insan konusunda bir azlığın olmasıdır. Bu yetenekli olan insanlar için şirketinizi çekici kılmalı, onları elemeye çalışmamalıyız. Yeteneklerin fazla olması durumunda, eleyebilirsiniz. Eğer işe alım yöneticinizi, yeteneklerin ilgisini çekmek, işe almak ve o kişileri işyerinde tutmak gibi alanlarda değerlendirmiyor ve ölçmüyor iseniz, hala etrafta çok fazla yetenek olduğunu varsayıyorsunuz demektir. İşe alım süreçlerinin ne kadar ucuz ve ne kadar hızlı yapıldığını ölçüyorsanız, yine etrafta çok fazla yetenek olduğunu varsayıyorsunuz. Yeteneğin az olduğu senaryoda, bütün yetenek pazarını hedeflemelisiniz. Bu durum ise yetenek havuzunu genişletme stratejisi ile yapılabilir. İşe aldığınız kişilerin daha yetenekli kişiler olması hedeflenmektedir. Lider stratejisindeki gibi önceden işe aldığınız kişiler gibilerini işe almak anlamına gelmemektedir. Bu durumda tecrübe ve yetenek belirten iş ilanların geçerli olmamaktadır. Bunun yerine performans belirten başlıklar yer almalıdır. Örneğin yeni siber güvenlik arayüzümüzün geliştirilmesine liderlik edecek demek, beş yıllık kullanıcı arayüzü geliştirme tecrübesi olan, teknoloji alanıyla ilgili bölümleri bitirmiş demekten çok daha doğrudur. Yetenekli kişiler sadece yeni bir iş bulmayı hedeflememektedir. Gelecekleri için daha iyi bir kariyer yolu aramaktadırlar. Bu durum ise maaş ve yan haklar gibi konuların önemini biraz daha azaltabilmektedir. Bunu sağlamak için ise yapılan işin büyümesi, verilen görev ve sorumlulukları genişletilmesi ve büyümesi durumu oluşmalıdır. Yetenekli kişileri çekebilmek için şu yapının kurulması gerekmektedir. 1. İş, tanımlanmış ve anlaşılır bir kariyer ilerlemesine sahip olmalıdır. 2. Bütün yetenek pazarına erişmeniz gerekmektedir. Sadece kişilerin başvurmasını beklememelisiniz. 3. Kişinin yetenek ve motivasyonunu ortaya çıkarabileceği mülakat yapmak. 4. Bütün işe alım adımları, doğru bir şekilde planlanarak kişiye uzun vadeli bir kariyer hedefi vermeye odaklanmalıdır. Doğru insanı işe almak için, doğru stratejimiz olmalı. Eğer talep, yetenek arzından fazla ise, buna karşı aktif yeni çözümler üretmeniz beklenir. Yeteneğin size gelmesini beklememelisiniz.
Çoğu şirketin %10-15 lik bir pazar için, tüm eforunun %80-%90 ını verdiğini biliyor musunuz? Bunu anlamam beş yılımı aldı. Bunu anlamak için, en iyi yöneticiler, en iyi yetenekleri nasıl işe aldılar, en yetenekli kişiler nasıl işlerini buldular konularını referans aldım. %50 lik aktif aday havuzu aktif iş arayan ve tüm havuzun %15 ini oluşturan adayların %50 si işlerini tanıdıkları aracılığı ile bulmaktadır. Çalışan ama göz ucu ile iş arayanların ise %80 i tanıdık aracılığı ile iş bulmaktadır.Göz ucu ile iş arayanlar toplam pazarın %15-20 sini oluşturmaktadır ve pasif adayların %100 e yakını tanıdıklar vasıtası ile iş bulmaktadır. Eğer şirketler bütün yetenek havuzuna erişmek istiyorlarsa, %65-75 oranındaki eforlarını pasif adayları nasıl bulabileceğine ve çalışan referanslarına ayırmalıdır. Fakat aktif adaylar için kullandığınız yöntemleri bu adaylar için kullanmamalısınız. Bu kişiler için şirketinizi çekici kılmalısınız. Bu ise bütün işe alım sürecini geriye doğru giderek, yeniden ele alarak yapılabilir. İşe alım süreci 4 büyük adımdan oluşmalıdır. Birincisi sahip olmadır. Kişiden hangi yetenek ve tecrübeleri beklediğimiz yazılmalıdır. İkincisi alacaklarıdır. Çalışanın ilk iş günü alacağı iş, pozisyon adı, maaş ve şirketinin belli olmasıdır. Üçüncüsü ise yapacaklarıdır. Kişinin bir yıl içerisinde yapacaklarıdır. Sonuncusu ise, olacağı şeydir. Bu başlık ise gelecek fırsatlarını belirlemedir.
Çoğu firma yukarıdaki adımları soldan sağa doğru uygulamaktadır. İyi adaylar ne alacaklarını iş konuşmasına başlamadan bilmek isterler. Hem şirketler hem de adaylar geniş çerçevede ne elde edeceklerini, iş ayrıntılarından önce bilmek isterler .Performans bazlı işe alım süreci, soldan sağa doğru değil, sağdan sola doğru ele alınmalıdır. İlk adımda kişinin başarılı olması için nelere ihtiyaç duyacağı konuşulmalıdır. İlk adımda kişinin sahip olduğu yetenekler konuşulmamalıdır. Önerilen ve tanıdıkla gelen kişiler genellikle işi yapabilecekleri için bu aşama önemlidir. İşe alım kısmında performansa odaklanmak, daha geniş bir yetenek havuzunu gündeme almamızı sağlar.Yüksek yetenekli insanları işin içine katabilmek için bazı konuları konuşmayı sonraya bırakmalıyız. Örneğin maaş nedir sorununa, sizin için yeterli kariyer gelişimim sağlamadığı sürece maaşın çok önemli olmadığını düşünüyoruz. Önce bu kariyer ilerlemesini konuşup, sonra bu bağlamda maaş konusunu gündeme getirebiliriz şeklinde cevap verilebilir. Üst düzey yetenekleri çekmek, o insanların ilgisini çekmekle başlar. Bunun için ise o kişilerin ne olacaklarını ve neler yapacaklarını anlatarak başlamalısınız.
Her şirket bir konuda çok hassas olmalıdır. Eğer yetenek açısından bir azlık söz konusu ise, yetenek bolmuş gibi hareket etmemelisiniz. Örneğin sıkıcı iş tanımlarının olduğu, gerekli yeteneklerin uzunca yer aldığı ilanlara yüksek yetenekli insanlar bakmayacaktır. Eğer iş başvurusu öncesi kişilerden bir başvuru formu doldurmalarını isterseniz, yine en yetenekli insanların size başvurmasını bile engellemiş olacaksınız. Mülakatı yapan sorumlu kişi, gerekli hazırlığı yapmaz ise, yüzeysel bir mülakat gerçekleştirirse yine en iyi adayları elden kaçırmış olursunuz. Eğer insan kaynakları pozisyonu hızlı bir şekilde, ihtiyaçları tam anlamadan doldurur ise, yüksek yetenekli kişileri elden kaçırırsınız. Bir iş ilanına başvuran kişilerin 10 katı kadar o işe başvurmayan yetenekli kişiler vardır. Bir iş ilanı gerekli bilgi birikimine ve tecrübeye sahip herkesi kapsamaktadır. Sizin ilanınızı görmeyen kişileri de kapsamaktadır. Görüp başvurmayanları da kapsamaktadır. Daha gelişmiş bir iş ilanı ve hedeflenmiş email çalışmaları, havuzu geliştirecek adımlardır. Bu bağlamda iş için uygun olabilecek çok iyi yetenekleri, şirketler ihmal etmektedir. Ayrıca yaptığımız araştırmaya göre, işe başvurmayan adaylar, işe başvuran adaylara göre 20-30 kat daha fazla pozisyon için gerekli niteliklere sahipler. Bu kişileri hedefleyebilmek için, performans bazlı değerlendirme sürecini gündemimize almalıyız. Yetenek ve tecrübe bazlı iş açıklamaları olan ilanlardan kurtulmalıyız. Kişilere kariyer ilerleme sürecinden bahsetmeli ve ilerleyeceği alanlardan konuşmalıyız.
İki farklı iş ilanı emaili aldığınızı düşünelim. Eğer iş aramıyorsunuz hangisine cevap verme ihtimaliniz daha fazladır?
Başlık: Mükemmel Dijital Tasarım Analizi Pozisyonu Açıldı.
İçerik: Tutkulu dijital tasarım analiz uzmanı arıyoruz. Konu ile ilgili 5-7 yıllık tecrübeli adaylar değerlendirilecektir.
Başlık: Great Co Şirketinin Genel Müdüründen Kişisel Email
İçerik: Linkedin profilinizi çok etkileyici buldum. İnsan kaynakları uzmanımıza, dijital tasarım sanatı laboratuvarımızda, yeni kariyer fırsatlarına açık olup olmadığını öğrenmek için, seninle bir kısa görüşme yapması ricasında bulundum. Bizim bütün yeni ürün ve projelerimiz bu laboratuarda ortaya çıkıyor. Şirketimizin geleceğine yön veren adaylar bu laboratuvarımızda çalışıyor.
Çoğu kişi ikinci ilanı seçecektir. Eğer bir ilan çıktığınzda veya email gönderdiğinizde, müşteri kitlenize nasıl pazarlama ve reklam yapacağınızı bilerek davranmalısınız. İlk olarak kişilerin dikkatini çekecek bir mekanizma kurmalısınız. Örneğin; hergün hayat kurtarmak ile gönderilen bir iş ilanı başlığı, uçuş hemşiresi arayışı için gelen başvuruları 10 kat artırmıştı. Diğer bir ipucu ise, içsel motivasyonu artıracak ifadeler kullanmak. Teknoloji bazlı işlerde, yeni teknolojileri vurgulamak, satış bazlı işlerde ise artan gelir modelinden, yöneticiler için kariyer büyümesi ve takım kurma bahsedilebilir. Kişileri ilk aşamada başvuru formuna veya teste almadan önce, bir diyalog başlatmanız gerekmektedir. Önüne bariyer koyacak şeyler yapmamalıyız. İlan içerisinde sizin ne istediğinizden öte, iş arayan kişiye sunacağınız değer önerisi yer almalıdır. Örneğin, şirketimizin uluslararası yeni rapor sisteminin oluşturulmasında CPA'inizi kullanın demek; CPA sahibi, 5 yıl uluslararası raporlama konusunda tecrübe sahibi olan demekten çok daha etkilidir. Eğer bir kişi belirtilen işi yapabilecek ise, gerekli olan yeteneklere sahip olmalıdır. Bunun için gerekli yetenekleri liste olarak yazmamız gerekmemektedir. İşi tanımlamanız yeterli olacaktır. Yüksek yetenekli insanları çekmek istiyorsanız, yapılacak işin önemini anlatmalısınız. İşin marka değeri, başarılacak konulardan, meydan okumalardan, şirketin stratejisi ve vizyonu ile alakalı konulardan, önemli projelerden oluşmaktadır.
Aday deneyim süreci işe alım süreçlerinde oldukça önemlidir. Eğer iyi bir deneyim yaşayamaz ise yetenekli adaylar, bu kişileri kaybedeceksiniz. Kötü bir şekilde yazılan iş ilanları, kötü bir aday deneyim sürecinin parçasıdır. Yeteneklere odaklanan bir mülakat, hazırlıksız yöneticiler, işe alınmayacak kişilere bireysel olarak geç bilgi verilmesi kötü bir aday deneyim sürecidir. Eğer şirketinizdeki en iyi işler için, en yetenekli adayları almak istiyorsanız, aday deneyim sürecinde 5 konuya yer vermelisiniz. 1. Kariyer ilerlemesi önermelisiniz. Eğer aday deneyim sürecinizi güncellemek istiyorsanız, o iş için gerekli görevleri, zorlukları ve meydan okumaları, fırsatları tanımlayarak başlayın. 2. Biraz yavaşlayın. Amacımız yetenekli insanları kazanmak. Kişinin başvur butonuna tıklamasını hedeflememeliyiz. Bu eski bir stratejidir. Geçenlerde bir işe alım uzmanı ile konuştum. Yeterince güvenlik personeli işe alamadığını iletti. Sebebi ise rekabet edemeyecek şekilde olan maaşları idi. Fakat eğitim programlarının ve yan hakların daha önemli olabileceğini ilettim. İnsanları maaş isteklerine göre filtrelemeyi bırakmasını, onların kısa bir video izleyerek, bu işle ilgili fırsatları görebilmesini sağlamasını önerdim. 3. Kişilerden ne istediğimizi değil, onların neler elde edebileceklerini belirtin. 4. İşe alım süreciniz danışmanlık şeklinde ilerlesin. Başka bir arkadaşım uzman mühendis bulamadığını söylüyordu. Son 3-6 ayda oluşan yeni fırsatları içeren bir email hazırlamasını önerdim. Sonrasında kişilere bu fırsatlar için kısa bir görüşmeye uygun olup olmadıklarını sormasını önerdim. 5. Şirketinizin değerlendirme sürecini geliştirin. Kişiler şirketinizi, yaptığınız mülakatın kalitesine göre değerlendireceklerdir. Eğer mülakatı yapanlar hazırlıklı değilse, doğru soruları sormazlarsa, mülakatla ilgili görünmezler ise, işi erkenden satmaya çalışırlarsa, işe alım sürecindeki başarısızlık oranı artacaktır. Eğer işe alım süreciniz derinliği olan ve doğru bir düzende ilerler ise, hem seçeceğiniz adayın doğruluk payı artacak, hem de o kişiyi işe almasanız bile olumlu bir etki bırakacaksınız. 6. İşi markalaştırın. İyi çalışanlarlar, en iyi yöneticilerle ve insan kaynakları ile çalışıp, en iyi işleri yapmak isterler. Mülakat sırasında işle ilgili görevler ayrıntılı bir şekilde anlatılmalıdır. Bununla beraber oluşacak fırsatlar anlatılmalı ve bunun da kariyer ilerlemesine sebep olacağı anlatılmalıdır. İş markalaşması, işveren markalaşmasından çok daha önemlidir.
AYZ isimli şirket içi kullanılan programın kullanıcı modelleme ve arayüzü tasarımı alanında çalışabilecek.
Wireframe, mockup gibi ön tasarımlarını çizebilecek.
İletişim, takım çalışması ve liderlik konularında kendini geliştirmiş kişiler aranmaktadır.
Yukarıdaki iş ilanı ile ilgili bazı açıklamaları yazdım.Geleneksel iş ilanları, olması gereken yetenekler, istenen tecrübeler, olması gereken özellikler gibi bir takım içeriklerden oluşmaktadır. Bunlar gerçekte bir iş açıklaması değil, kişilerin özellikleri ile ilgili açıklamalardır. İş ilanı gerçekte, bir kişinin yapmasını istediğiniz işi içermelidir. Kişide sahip olmasını istediğiniz özellikleri değil. Burada yazdığımız özelliklerin tamamına sahip olacak kişiler, en iyi performansı gösteren kişiler olmamaktadır. Buna paralel olarak, bir işte en iyi performansı gösteren kişilerle konuştuğumuz zaman, bütün bu özelliklere sahip olmadığını görüyoruz. Ek olarak terfi ettirilen herkes de bu kategoriye düşmektedir. Ek olarak bu özelliklerin hepsine sahip kişiler, bu şekilde iyi olmayan iş ilanına başvururlar mı? Bir insan kaynakları uzmanına, eski tür olan bu iş ilanı üzerinden, bu ilandaki kişinin başarılı olup olmadığını nasıl tanımlayacağını sordum. Her iş ilanına aksiyon belirtecek şekilde; inşa edecek, yapacak, oluşturacak, hazırlayacak, tasarlayacak gibi kelimeler eklemeliyiz.
Bunun yanı sıra işler belirli performans değerlendirmeleri ile ilişkilendirilmelidir. Güney bölgesinde satışları %10 artırmak gibi. Bu söylem valf satış alanında 5-6 yıllık tecrübesi olan ve vaktinin %50 sini seyahat ederek geçirecek diye belirtilen iş ilanından daha etkilidir. Odaklanacağımız nokta, kişilerin ne yapacağı ve nelere sahip olduğu olmalıdır. Sadece nelere sahip olduğuna odaklanmamalıyız. Yetenekli insanlar az yetenekle iyi işler çıkaranlardır. Kariyerlerinin ilk adımlarında, bilgileri az iken büyük projelere atanırlar, sonrasında bunların üstesinden gelirler ve terfi ettirilirler. Şöyle bir durumda hangi kişiyi tercih edeceğinizi düşünün; "Kısıtlı yeteneklere ve şartlara rağmen istenilen sonuçları teslim eden mi?" yoksa "Beklediğiniz bütün yeteneklere sahip olan mı?". Sizin için yetenek mi daha önemli yoksa sonuç mu? Bu soruyu yirmi yıl boyunca, yirmi bin insan kaynakları uzmanına sordum. Sonuç cevabı açık ara önde çıktı. Bizim yetenek yeterliliği ve performans yeterliliği konusundaki farkı bilmemiz gerekiyor. İş sonuçları, yeteneklere karar verir. Yetenekler ise sonucu garanti etmez. Bu sebeple sonuçları ölçmek, başarı kriteri olmaktadır. Yetenek ölçümü ise, sonucun dolaylı yoldan ölçülmeye çalışılmasıdır. İş ilanlarında çalışan için değer önerisi olduğuna emin olmalıyız. İlanlarımız şu felsefe ile hazırlanmalı. İş aramayan birisi bile bu ilanı gördüğü zaman, bu ilan benim için ideal ve ben buna başvurmalıyım demeli. Bunun için, ilgili ilanda çalışan kişi için değer önerisini iyi bir şekilde vurgulamalı ve iyi bir değer önerisi sunmalıyız. Bununla ilgili şöyle örnekler verebiliriz. Yeni mobil uygulama arayüzümüzü oluşturacak, yeni medikal ürünümüzün geliştirecek gibi örnekler belirtebiliriz. Bir sonraki iş ilanında, hangi yetenekler gerekli diye yazmak yerine, bu pozisyonda başarılı olmak için işe alacağınız kişi neler yapmalı sorusunu sormalısınız. Sadece yapacağınız bir değişiklikle, üst düzey performans gösterecek kişi sayısının artacağını göreceksiniz.
Günümüzde iş dünyası en yetenekli adayları çekebilmekte zorlanmaktadır. Şirketler için önemli olan belirli bir işte iyi performans gösterilmesidir. İlanlarda bazı yetenekler beklenmekte ancak bu yeteneklere sahip olanlar bu performansı gösteremediği gibi, yeteneklere sahip olmayanlar ise istenen performansı gösterebilmektedir. Bir iş ilanı yazarken, işe alacağınız kişiden 6-12 aylık süre boyunca, başarılı sayılmasını beklediğiniz işler nelerdir sorusunu sorarak ilk adımı atabiliriz. Örneğin ürün pazarlama yöneticisi için, gelecek senenin 2. çeyreğinin sonuna kadar, yeni mobil uygulamaların çıkması için liderlik etmesini bekleyebiliriz. Performans hedefleri, durumu, görevi, yapılacakları ve sonucu içerir. Bu başlıkları STAR (situation, task, action ve result) olarak adlandırabiliriz. Genel hedefleri belirlerken şu soruları kendimize sormalıyız. Kişinin çözmek için uğraşacağı büyük işler nelerdir? İşi yaparken karşılaşacağı teknik, takım ve işle ilgili zorluklar nelerdir? Kişinin yapmasını beklediğimiz işleri alt görevlere bölmeliyiz. Bunun için ise aşağıdaki sistematik takip edilmelidir.
Her işe alım yapacağınız zaman kişi işe ilgili 6-8 arası genel performans ve alt görev listesi yapabilirsiniz. Sonrasında ise bunları önem sırasına göre sıralamanız gerekmektedir. İşe alımlarda, alacağım kişi hangi yetenekler sahip olmalı sorusundan ziyade, başarılı olması için neleri yapmasına ihtiyaç duyuyorum sorusunu sormalıyız.
İlanlarda 6-8 arası belirleyeceğimiz performans hedeflerini yazmak, beklediğimiz yetenekleri yazmaktan çok daha iyidir. Bu ise yeterli değildir. Çalışan değer önerisini ilanlarımıza eklemeliyiz. Bu iş için en uygun aday, şu anda bir yerde çalışırken ve iş aramıyor iken, neden bu ilana başvurmalı sorusuna kendi tarafımızda yanıt aramalıyız. İşi markalaştırmak bunun için önemli bir adımdır. Yapılan işi, şirket vizyonu, misyonu ve stratejisi ile ilişkilendirerek bunu yapabiliriz. Örneğin, hastalarımızın ağrısız bir yaşam sürdürebilmeleri için var olan yazılım takımımızın bir parçası olur. Her departmanımızın ayrı bir işmiş gibi çalışabilmesini sağlayacak, finansal bütçeleme uzmanları arıyoruz. En önemli müşterilerimize her gün dokunacak çağrı merkezi çalışanları arıyoruz gibi örnekler verilebilir. Aşağıdaki örneklerdeki gibi açıklamalar kullanarak ilanı ilgi çekici hale getirebiliriz.
Zayıf adayları elemek için beklediğiniz performans hedeflerine dair, önceden yaptıkları işleri iletmeleri ve onunla alakalı olabilecek projeleri iletmeleri faydalı olacaktır.
İş görüşmeleri; motivasyonu, uyumluluğu, uygunluğu değerlendirme, işin kariyer ilerlemesi sağlayıp sağlamayacağı gibi konuları değerlendirmek için yapılır. Performans bazlı mülakatlarda tanışma ve duygu kontrolü ile başlanır. İkinci adımda geçmiş iş tecrübelerinin üzerinden geçilir. Üçüncü adımda, en büyük başarıları, yaptığı iş ve projeler konuşulur. Dördüncü adımda problem çözme soruları sorulur. Son adım ise görüşmeyi sonlandırma ve işe alım kararını vermektir.
Mülakata başlamadan önce, kişinin kendini rahatlatması için ilk dakikalarda genel, mülakat harici bir konuşma yapmanızı öneriyoruz. Kişi ile ilgili alacağınız ilk izlenimlerin, mülakat sonucunu etkilemesine izin vermeyin. Beğendiğimiz kişilere kolay sorular sorma, sevmediğimiz kişilere ise zor sorular sorma eğiliminde olmaktayız. İkinci adımda geçmiş işlerini konuşurken, kullandığı yetenekleri ve bunları nasıl öğrendiğini sorabiliriz. Aldığı bonusları, ödülleri, atandığı kritik projeleri sorabiliriz. İşler arası geçiş sebeplerini de sormakta fayda olacaktır. İyi adaylar uzun vadeli kariyer ilerlemesi için iş değiştirirler. Gerçekten iş yapışı sırasında ihtiyacı olacak yetenekleri ve performansı nasıl ortaya koyacağı ile ilgili soruları sormalıyız. Görüşmenin sonunda kişinin sorularının olup olmadığını sormalıyız. İyi adaylar, işle ilgili, kültürle ilgili, kaynaklar ve çalışanlarla ilgili sorular soracaktır. Eğer adayı beğendiyseniz, işi kişiye olduğundan fazlası ile satmaya çalışmayın.
İşe alımla ilgili hatalar genellikle ilk 30 dakikalık süre içerisinde yapılmaktadır. İlk izlenim doğrultusunda sorularımız değişebilmekte ve buna göre adayı yönlendirmeye meyilli olabilmekteyiz. İlk izlenim ön yargısı, genellikle kişinin görüntüsü ile tetiklenmektedir. Kişinin arkadaş canlısı olup olmadığı, kendine olan güveni gibi konular da belirleyici olabilmektedir. Bu gibi konulardan etkilenmek yerine, iş ile ilgili ortaya koyacağı performansa odaklanmamız gerekmektedir. Kişi ile ilgili karar vermeden en azından 30 dakikalık bir süre geçirdiğimize emin olalım. Bu durumda kafamızda oluşan ilk yargının etkileri geçmiş olacaktır. Bu durumu uygulamamız bize %50 oranında işe alım sürecinde hata yapmama konusunda iyileşme sağlayacaktır. Algı olarak kişi ile sadece proje yapacağımız ve bir seferlik çalışacağımızı düşündüğümüz zaman, ilk izlenim kararımızda bu kadar etkili olamamaktadır. Bu kişiler hakkında daha objektif olmaktayız. İşe alacağımız kişiler ile de benzer bir mantıkla görüşme yapmak, ön yargı konusunda bize fayda sağlayacaktır. Elde ettiğimiz ilk izlenimi ise görüşme sonunda tekrar ele almak, çok iyi bir fikirdir. İlk izlenimim, işte göstereceği performansa etki edecek mi sorusunu sormalıyız kendimize. Cevap negatifse, kişiyi işe almamalıyız. Çoğu ilk izlenimi vasat olan adaylar, işler için en ideal adaylar olabilirken, ilk izlenimi çok iyi olan adaylar ise, işlerde yeterli parformansı gösterememektedir.
Adayın geçmiş işleri ile ilgili vereceği cevaplar, pozisyon için uygun olup olmayacağını belirleyebilir. Bunun yanı sıra kişinin gelişim yolunda olup olmadığını görebilirsiniz. Kültürünüze uygun olup olmadığına dair bilgi sahibi olabilirsiniz. Kişinin hangi sebepler ile iş değişikliği yaptığını ise öğrenmeniz gerekmektedir. Kişinin en güncel çalışmış olduğu işinden başlayarak geriye doğru iş geçmişini dinlemelisiniz. Çalıştığı pozisyon, görev ve sorumlulukları, takım arkadaşları, işe nasıl atandığı gibi soruları sormalıyız. Yaptığı projeleri, sevdiği ve sevmediği konuları öğrenmeliyiz. Daha sonra kültürle ilgili sorulara geçebiliriz. Elindeki kaynaklar, karar alma süreçlerinin nasıl işlediği, yöneticisinin liderlik tarzı ve bunların performansını nasıl etkilediğini sorabiliriz. Kişinin işler arası çalışmama süresi uzunsa ve bu arayı kişisel gelişimine harcamış ise bu olumlu bir sinyaldir. Aksi halde bu zamanı iyi kullanmamış ise olumsuz bir sinyaldir.
İşveren kişiler en iyi mülakat sorusu nedir diye sıkça bana soru soruyorlar. Benim ise cevabım şu şekilde. Hayatınız boyunca yaptığınız en etkili, en büyük proje ve görev hakkında ayrıntılı bilgi verir misiniz şeklinde oluyor. Bununla ilgili 1-2 dakikalık genel bir bilgilendirme yaptıktan sonra bu olay ne zaman gerçekleşti, ne kadar sürdü, seni en çok zorlayan şey ne idi, takım kaç kişiden oluşuyordu, senin takım içindeki rolün ne idi, takım üzerindeki etkin ne idi, planlama nasıldı ve uyuldu mu, en büyük verdiğin karar ne idi, neler öğrendin, aynı işi tekrar yapsa idin neyi değiştirirdin, sonunda yapılan iş beğenildi mi gibi sorularla devam edebiliriz. Bu sorular karşısında kişinin yeteneklerini, davranışlarını, kişisel özelliklerini öğrenebiliriz. Ayrıca bizim işimizle ilgili de ortaya konulabilecek performansla ilgili de fikir sahibi olabiliriz. Bu soruyu farklı iş alanlarında veya iş tecrübelerinde sorarak, daha ayrıntılı bilgiler elde edebiliriz. Ayrıca kişinin gelişme içerisinde olup olmadığını da görebiliriz.
Kişilerin potansiyelini, üretkenliğini, sorun çözme ve planlama yeteneğini ölçeceğimiz bir soru üretmeye çalışırken şu şekilde ilerlemiştim. İlk önce çalışan bir kişi olarak şu soruyu kendimize soralım. Sizin işinizi yeni birisi yapacak olsa, onun karşılaşacağı en önemli 2-3 sorun ne olurdu? Satış pozisyonu için önemli bir müşteri ile buluşmak olabilir. Mühendislik için zor bir teknik konuyu çözüme kavuşturmak olabilir. Yönetim pozisyonu için güçlü bir takım kurmak, büyük bir projeyi bütçesinde ve zamanında bitirmek olabilir. Bu konuları adaya nasıl çözeceğini sorarak, bir çok konuda aday hakkında fikir sahibi olabiliriz. Bu sorumuza gelen cevaptan ziyade, o cevaba nasıl geldiği, nasıl kurgu ve plan yaptığı ile ilgilenmeliyiz. Burada kişinin yeteneklerini, sorun çözmede ne şekilde kullanacağına odaklanarak, değerlendirmeliyiz. Destekleyici sorular ile konuyu derinleştirmesini sağlayabiliriz. Bu sorunun kaynağında ne olduğunu nasıl anlarız? Buna karar vermek için ne tür bilgiler lazım olabilir? Gerçek sorunu bulup bulmadığını nasıl anlayacaksın? En iyi çözüme ulaşma kararını nasıl vereceksin? Bu konuda kimlerden yardım isteyeceksin? En iyi 2-3 çözümü nasıl bulup, hangisini neden uygulayacaksın? Uygun gördüğün çözümü, plan doğrultusunda nasıl uygulayacaksın? Başarmak için ne tür kaynaklara ihtiyacın olacak? İlermeyi nasıl takip edeceksin ve plana uygun gitmeyi nasıl sağlayacaksın? Bu tür sorular kişinin açık bir diyalog ile cevap vereceği sorulardır. Belirsizlik içiren, genellemeleri olan cevaplar olumsuz olarak algılanmalıdır. Kişi tecrübeli veya yeni mezun bile olsa çözüme ulaşmak için doğru soruları sormalıdır. Verdiğimiz cevapları bir plan doğrultusunda aksiyona dökebilmelidir. Ayrıca soracağımız sorularda konuyu daha karmaşık hale getirecek eklemeler yapabiliriz. Kişinin sadece bu konuya yaklaşımının iyi olmasından ziyade, aynı sorunun tekrar etmemesine yönelik bir planı olup olmadığı da önemlidir.
Çalışanların başarısız olması genellikle soft skills(yan yetenek) eksikliği olmaktadır. Yan yetenekleri teknik olmayan yetenekler olarak tanımlayabiliriz. Yan yetenekleri; farklı iş birimden olan kişilerle çalışabilme becerisi, kaliteli iş çıkarabilme becerisi, yöneticilere ve izleyicilere unum yapabilme becerisi, başkalarını farklı bakış açıları ile konuyu değerlendirebilmesi için ikna etme becerisi, koçluk yapma becerisi, koçluk alabilme becerisi,değişen şartlar dahilinde esnek olabilme becerisi, zorlukla karşılaşan takım arkadaşına yardım edebilme becerisi, tıkanıklık yaşayan projelerde kimse bilgi vermeden sorumluluk alabilme becerisi, bahane üretmeden işleri ilerletebilme becerisi, beklentilerin ötesinde iş çıkarabilme becerisi olarak tanımlayabiliriz. İş yerinizde performans olarak düşük olan kişiler varsa, muhtemelen bu sebeplerden dolayıdır. Kişilerin yan yeteneklerini ölçmek için, zor bir teknik konuyu nasıl başarıya kavuşturduğunu ve bunu hangi teknik olmayan yöntemlerle yaptığını sorarsanız, alacağınız cevaplar yön gösterici olacaktır. Kişiye tamamladığı projenin ne kadar sürdüğünü ve tam olarak başlangıç ve bitiş tarihlerini sorabiliriz. Proje başarılı oldu mu, zamanında bitti mi, gecikme oldu ise bunu en az indirmek için ne yaptı, proje başarılı oldu ise diğer insanları nasıl projeye dahil etti, kişilerin görevlerini nasıl belirledi ve projenin ilerleyişini nasıl denetledi, takımdaki kişiler kimlerdi, takımdaki diğer kişilerin fikir değişikliğine yol açtı mı ve bunu nasıl yaptı gibi sorularla ölçme yapabiliriz. Diğer insanları etkileme ve onlarla beraber çalışma kısmı bize fikir verecektir. Kişinin yeni yetenekleri nasıl edindiğini öğrenmemiz iyi bir çıkış noktası olabilir. Kişiler teknik olarak başardıklarının yanı sıra diğerlerinin de başarı olması için yardın edip bundan mutlu oluyorlarsa, bu iyi bir sinyaldir.
150 kadar yazılım mühendisi yöneticisi ile yaptığım görüşmede, 6-12 ayını doldurmuş olan en iyi çalışanların özellikleri nedir sorusunu sordum. Beklentileri aştıklarını, bahane üretmeden işleri zamanında teslim ettiklerini, problem çözme konusunda çok iyi olduklarını, şirket kültürüne uyup, takım ve yönetim ile çok iyi iletişimde olduklarını, işleri yapmak için yüksek motivasyona sahip olduklarını söylediler. Görüşmeye girmeden önce ilgili pozisyon ile ilgili performans beklentisini belirlemeli ve kişinin öncesinden benzer bir durum yaşayıp yaşamadığını sormalıyız. Burada ise odaklanacağımız konu, bu kişinin başarılı sayılabilmesi için neleri yapmış olması gerektiğidir. Kişiden beklediğimiz performans başarısını mülakatta bununla ilgili sorular sorarak anlamaya çalışmalıyız. Kişinin önceki projelerindeki başarısını diğer adaylarla kıyaslanabilir şekilde ele almalıyız. Kişinin gelişim içerisinde olması ise başarı için önemli bir etkendir. Yaptığı işler zamanla büyüyen adayları olumlu olarak algılamalıyız. Kişinin geçmişte başardıkları yine üzerine eğilmemiz gereken konulardan biridir. Kişinin takımınıza ve şirket kültürünüze uyması ise olmazsa olmazdır. Kişi pozisyona içsel motivasyonla bakabilmeli ve çalışabilmelidir. Önerdiğiniz pozisyonun kişiyekariyer ilerlemesi sunup sunmadığına bakmalısınız.
Mülakatlar sırasında yukarıdaki performans odaklı başlıklara odaklanırsak, kişi bu başlıklarda iyi bir performans sergilerse, olumlu olarak değerlendirilebilir. Bu yedi başlık özelinde 1-5 arası bir puanlama sistemi ile kişileri puanlamalıyız. İdeal olarak her başlıkta 3 ve üzeri olan adayları işe almamız gerekmektedir.
Süreçler ilk aşamada temel bir telefon mülakatı ile başlayabilir. Sonrasında ayrıntılı mülakat görüşmeleri ile kişi değerlendirmeye tutulur. Sonrasında ise odaklanılacak bir kaç konu için ayrıca bir mülakat planlanabilir. Bunun ardından ise işe alım yapılabilir. İlk telefon mülakatı 15-20 dakikalık bir süre ile gerçekleşebilir. Burada kişinin geçmişte yaptıkları, başardıkları, neden iş değiştirdiği gibi konular sorulmalıdır. Sonrasında gerçekleşecek karşılıklı görüşmede, kişinin yaptıkları, başardıkları, geçmiş işlerdeki görevleri ayrıntılı olarak ele alınmalıdır. İş yerinde yaşadığı önemli sorunlar ve nasıl ele aldığı da sorulmalıdır. Görüşmelere 3-4 kişi katılabilirsiniz. Sadece tek kişinin yapacağı görüşmeler vakit kaybı olacaktır. Doğru bir değerlendirme yapma imkanı azalmaktadır.
İş yerlerinde kişilerin şirketlerine bağlı kalmama oranı %68 oranında. Kişiler işe alındıklarında ne yapacakları net olarak tanımlanmadan işe alınmaktadır. Şirketin yeri, çalışma yeri, pozisyon adı gibi konulara odaklanılırken, ne öğrenileceği, ne yapacağı ve ne olunacağı konuları göz ardı edilmektedir. Performans bazlı işe alım yöntemi bu gibi sorunları ortadan kaldırmaktadır. Hedef olarak iyi insanları işe almaya odaklanmalıyız.
Kaynak: Performance-Based Hiring
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Putting-it-all-together/429635/479675-4.html?autoplay=true
No comments:
Post a Comment