Yönetim Hakkında

Yönetim konusunda, aşağıda vermeye çalışacağımız bilgileri uygulamaya geçmeden önce, genel hatları ile büyük resme bakmamız, sonrasında ise, bazı alanlar seçerek odaklanmamız daha verimli olacaktır. Ardından zamanla diğer alanları da ekleyip, kişisel gelişiminizi sağlayabilirsiniz. Yönetim konusunun ana başlıkları; iş, insanlar ve performans yönetimidir. Buradaki bilgilerin öğrenildikten sonra uygulanması, oldukça önemlidir. Ek olarak aynı şirkette veya farklı bir şirkette bulunan yöneticiler ile bu adımları uygulamanız, yeni öğrenmeler gerçekleştirecektir.

Yöneticilerin; önemli kararların alınması, işlerin tamamlanması, tamamlanan işlerin yüksek kalitede olması, çalışanların motive olması ve sadakat göstermesi, şirket kuralları ve prosedürleri dahilinde hareket edilmesi gibi görevleri bulunmaktadır. Yöneticilerin tek bir iş bilmek yerine, bir çok iş hakkında bilgi sahibi olması beklenmektedir. İyi yönetim becerisi; şirketin en yüksek potansiyeline ulaşabilmesi için, gerekli yetenek ve bilgileri doğru zamanda uygulamaktan geçmektedir. İyi yönetim becebileri öğrenilebilir ve geliştirilebilir.

Yönetim yeteneklerini üç başlık altında ele alabiliriz.

1. Performans yönetimi 2. İnsan yönetimi 3. İş yönetimi

Bu üç başlığın kendi içerisinde ayrı ayrı zorlukları bulunmaktadır. İlk olarak sanayi devrimi ile ortaya çıkan yönetim konusu, çalışanların işlerini doğru bir şekilde yapmaları için oluşturulmuş, sonrasında ise günümüze kadar bir takım aşamalardan geçmiştir. Günümüzde çalışanlardan en iyi verimi alabilmek, çalışanların işten çıkış devir hızını düşürebilmek, işe devamlılıklarını sağlamak gibi görevler yöneticilerin ajandasında yer almaktadır. Eğer çalışanlarınız ne kadar mutlu ise, müşterileriniz de o kadar mutlu olmaktadır. Ayrıca mutlu çalışanlar ürün geliştirilmesine de katkı sağlamaktadır. Özellikle X kuşağı çalışanlar için sadece maaş almaktan öte, bu gibi konularda mesafe almak oldukça önemlidir. Günümüzde artık çalışanları motive etmek ve sadakatini sağlamak, müşterileri motive etmek ve sadakatini sağlamak ile eş duruma gelmiştir.

Yönetim anlamında cevap arayacağımız sorular şu şekildedir.

1. Kararları nasıl almalıyız ve hayata geçirmeliyiz? Organizasyonumuz, bütün kademelerde yetki ve güce dayanan hiyerarşiden uzaklaşıp, kişilerin bilgi ve uzmanlıklarına dokunur hale nasıl gelmeli? Bu sayede daha iyi kararlar alıp, sadakati artırabiliriz.
2. Yapılan aktivitelerin organizasyon içerisindeki koordinasyonunu nasıl sağlamalıyız? Bürokrasi ve katı kurallar koymak yerine; çevik, işbirlikçi ve esnek bir hale gelmenin yollarını aramalıyız. Günümüz yöneticileri çalışanlara daha fazla özerklik ve bağımsızlık vermektedir.
3. Çalışanların performanslarını nasıl ölçeceğiz? Dar bir alanda neler başardıklarına değil, geniş bir perspektifte oluşacak, başarılı çıktıları sağlayacak yeterliliklerine odaklanmamız gerekmektedir. Ek olarak yöneticiler ödül ve ceza motivasyonundan uzaklaşarak, çalışanların içsel motivasyonunu nasıl sağlarız konusuna odaklanmalıdır. Bu sayede verimlilik ve sadakat artacaktır.

Zamanımızı yönetmek ve liderlik etmek ile geçiriyoruz. Bu iki kavram birbiri ile iç içe geçmiş durumdadır. Organizasyon içerisinde belirli fonksiyon ve görevleri olan yöneticilerin ekiplerine liderlik etmeleri gerekmektedir. İki kavram arasındaki ayrımı şu şekilde açıklayabiliriz. Liderler büyüme ve değişimi teşvik ederler. Liderin vizyonu daha iyi bir gelecek inşa etmektir ve bunun için organizasyon içerisinde gerekli değişiklikleri yapmaktır. Yöneticinin temel fonksiyonu ise, işlerin düzenli bir şekilde yapılmasını sağlamaktır. İş ortamında düzenli ve anlaşılır bir yapı kurarak, işlerin tutarlı bir şekilde yapılması sağlanır. Yaptığınız günlük işler için bir kaç haftalık süreci gözden geçirirseniz, hangi işlerin yönetimsel, hangi işlerin liderlik ile olduğunu görebilirsiniz. Burada bazı anahtar noktalar bulunmaktadır.

1. İlk farklılık, yaklaşım konusundadır.  Yönetmek taktiksel ve bizzat taşın altına elini koymakla ilgilidir. Liderlik ise stratejik ve vizyoner olmak ile ilgilidir. Buradaki sebep ise ele alınan zaman aralığı ile ilgilidir.

2. Yönetim şu anı, kısa vadeli ve orta vade işleri içerir. Burada amaç organizasyonun şu anki başarısını sağlamaktır. Liderlik ise gelecek ile ilgilidir. Bununla ilgili stratejiler belirlemek, değişim tasarlamak  ve kurumun geleceğini şekillendirmektir.

3. Bir diğer fark ise odak kaymasıdır. Yönetimde odak dar bir alanı içerir. Liderin odak alanı daha geniştir ve dış durumları da gözetmektedir. Pazarı, sektörü, yerel ve global konuları gözetmelidir.

4. Başka bir durum ise yönetici eldeki kaynaklara ve yapıya göre hareket ederken, lider yenisini tasarlamaya çalışır.

5. Yönetici hedeflere ulaşmak için günlük iş yükünü yönetir. Liderlik ise gelecek için planlama yapar, bununla ilgili uzun vadeli vizyon ve strateji kurar.

6. Kişilerin yetenekleri farklıdır. Hem yöneticilik hem liderlik duygusal zekaya dayanmaktadır. Yönetmek daha taktikseldir Örneğin; iyi bir yönetici çalışmanların performanslarını artırmak için,  birebir görüşmeler yapmak, görevleri delege etmek, çalışanlara koçluk yapmak gibi konular ile uğraşır.  Liderlik ise çalışan sadakatini artırmak için kültür oluşturmak, diğer çalışanlara ve paydaşlara ilham vermek, takım çalışmasını teşvik etmek ve geleceğin liderlerini hazırlamak konularını içermektedir. Ayrıca ortam sağlayarak, en yetenekli kişileri şirkete çekmek ve onları tutmak hedefi  ile ilgilenmektedir.

Bir yöneticinin haftalık planında uygulaması gereken adımlar şunlardır:
1. Üretken olması: Şirketlerin hedefine ulaşması için belirlenen görev ve projelerin üretilerek, uygulanması.
2. Yönetmek, tatbik etmek: Sistemlerin, politikaların, prosedürlerin uygun bir şekilde şirket içinde icra edilmesi.
3. Yenilikçi: Yeni fikirler ve çözümler üretmesi.
4. Arabulucu: Çalışanlar arası çatışmalarda, ara bulucu rolü üstlenir. Şirket içi yükselen tansiyonu düşürme rolündedir.
5. Kültür İnşa Edici: Şirket içi kültürün oluşturulmasında ve muhafaza edilmesinde rol oynar.

Bu beş konu ayrı yetenekler gerektirir. Eksik olduğunuz bir başlığı seçip, kendinizi geliştirebilirsiniz. Bazı başlıklar birbiri ile çelişebilir. Kuralları uygulamak, yeniliğin oluşmasını engelleyebilir. Değişim içinde olmak, var olan kültürü bozacak etki yapabilir. İyi yöneticiler bunların dengelenmesi konusunda ustalaşırlar ve denge sağlaması için, diğer çalışanlar ile işbirlikleri yaparlar. Olayları incelerken iki açıdan bakılması gerekmektedir. Yönetilen kişiler olan çalışanların penceresinden bakmak. Bunu kısmen anlayabiliriz. Çünkü çoğumuz aynı zamanda başka yöneticiler altında çalışıyoruz. Diğeri ise şirket tarafından bakmaktır. İyi yöneticiler bu iki tarafın kesişim kümesinde olmaya gayret göstermelidir.

Bir örnek verecek olursak, ilk önce şirket tarafından bakmaya çalışalım. Aslında en önemli konu şirket tarafından bakılmasıdır. Çünkü şirket hedeflerine ulaşamaz ise, çalışanlar olmayacaktır.
Hedeflenen projeler zamanında ve ayrılan bütçe içerisinde tamamlandı mı?  İş kalitesi, hedefleri tutturmak için yeterli mi? Şirket gerekli kanuni sınırlandırmalara karşı, önlem almış durumda mı? Şirketin değerini artıracak, yenilikler oluşuyor mu? Yöneticiler şirkete olumlu katkı yapacak kişileri işe alıp, geliştiriyorlar mı? Burada ortaya çıkan yetenekler, proje yönetimi, zaman yönetimi, kaynak yönetimi, iletişim, karar vericilik, insan yetenekleri ve performans yönetimidir.

Şimdi çalışan tarafından bakacak olursak, görev ve sorumluluklarım anlaşılır mı? Görevlerimi yapabilmek için eğitime, yönlendirmeye, gerekli kaynaklara sahip miyim? Yeteneklerim doğru şekilde kullanılabiliyor mu? Gelişim göstermem için şans veriliyor mu? Bana karşı adil ve saygılı davranılıyor mu? Yaptığım katkılar şirket için fark yaratıyor mu? Bu katkılar doğru şekilde ölçülüyor mu? Yeteneklerim doğru bir şekilde değerlendirmeye tutulup, kabul görüyor mu? Anlaşılır bir kariyer ve gelişim planım var mı? Burada ortaya çıkan beceriler, iletişim, insan yetenekleri, performans yönetimi, eğitim ve koçluk, adalet ve etik değerler.
Ortak olarak kesişen konular, şirketler hedeflerine ulaşmak istemektedir. Çalışanlar ise anlamlı bir iş yapmak ve bunun karşılığını almak isterler. İyi bir yönetici bu alanlardaki sorunları ve fırsatları bulmalıdır.

Yönetim stilleri, kişilerin yönetim sırasında sergiledikleri karakter ile ilgilidir. Kişilerin nasıl iletişim kurdukları, nasıl karar verdikleri, kişileri nasıl denetledikleri ve motive ettikleri ile ilgilidir. Karakter ile ilgili konular üç başlık altında ele alınır.
1. Görev yönlendirme: Çalışanlara bir görevi neden, nasıl, nerede ne zaman yapmaları gerektiğini anlatmaktır. Görev ve talimat vermenin yanı sıra; öğretme, koçluk gibi konuları içerir.
2. Karar verme: Karar verirken çalışanları işin içine katmayı içermektedir. 
3. İlişki inşa etme: Yöneticinin her çalışan ile şirket kültürüne uygun olarak nasıl ilişki kuracağı konusudur. Takım olarak davranma konusu da kapsanmaktadır. Çalışan sadakati, motivasyon, koçluk yapma, açık iletişim ve saygı konularını içermektedir.

Aşağıdaki resimde yönetim stillerini bulabilirsiniz.

Yukarıdaki yönetim stillerinden hangisini seçersiniz? Biri diğerinden iyi veya kötü olmamakla birlikte, içinde bulunduğunuz duruma göre uygun stili kullanabilirsiniz. Ancak içinde bulunduğunuz duruma göre farklı tarzlar seçebilirsiniz. Şu anda hangi stilde olduğunuzu çalışma arkadaşlarınıza sorabilirsiniz. İçinde bulunduğunuz duruma göre stilinizi değiştirebilirsiniz. Hangi yönetim stilini seçmeniz için ise aşağıdaki adımları izleyebilirsiniz.

Ek Not: Yöneticilerin yetenekleri için bir liste yapıp, puanlama yapılabilir.

1. Elinizdeki çalışanların yeteneklerini değerlendirin. 2. Bu yeteneklerdeki yetkinliklerini değerlendirin
3. Kişilerin davranışlarını, huylarını değerlendirin. Kişiler coşkulu mu, ihtiyatlı mı, sinirli mi, sadakatsiz mi, sıkılgan mı bunu öğrenin. Sonrasında grup çalışması için uygun mu, uyum sağlayan ve arkadaş canlısı mı? Yoksa sürekli tansiyonu yükselten ve anlaşmazlık çıkaran birisi mi?

Bunları belirledikten sonra görev yönlendirme, ilişki inşa etme ve karar verme süreçlerinde uygun stili belirleyebilirsiniz.
Yeni başlayan ve yeteneği düşük olan kişiler için, yüksek görev yönlendirme ve ilişki kurma stilini seçebilirsiniz. Kişilerin yetenekleri arttıkça, tabloda sağ tarafa doğru ilerleyebilirsiniz.

Ufak bir dip not: Yöneticiler alışkanlık değiştirici kişilerdir. Alışkanlıklarımız bizi kuşatmıştır ve günlük iş yapış şekillerimizi etkilemektedir. Eğer şu anda sizin alışkanlığınız olan bir yönetin şekli varsa, pratik yaparak bunu değiştirebilirsiniz.

Performans Yönetimi 
 Performans yönetimi, yöneticilik rolünün kalbi durumundadır. Şirketteki çalışanların işlerini tamamlayabilmeleri hususunda gerekli olan rehberlik ve desteğin sağlanması koşulu ile, bir takım kuralların, prosedürlerin, pratiklerin bütününü teşkil etmektedir. Bu konuda senelik yapılan değerlendirmeleri kastetmiyoruz. Başarılı bir performans yönetimi sistemi, farklı yönlerden durumu ele alır. Örneğin şirketin amaç ve hedefleri, şirketin değerleri ve kültürü, görev tanımları, uyumluluk ve bütünlük, performans değerlendirmesi, çalışan motivasyonu, çalışan hakları (maaş ve primler), terfi ettirme ve işten çıkarma kararları bu kapsamda ele alınmalıdır. Uzaktan çalışan kişilerin artması, projelerde iş birliklerinin artması gibi sebeplerden performans yönetim sistemlerinin güncellemeler geçirmesi kaçınılmazdır. Bu konudaki en iyi uygulamaları öğrenip, şirkette var olan yapıya uygulamanız etkin bir seçim olacaktır.
Şu anda şirkette uygulanan performans yönetim sisteminin bilinmesi ilk adım olacaktır. İkinci adımda gerekli anahtar bilgileri toplayarak, her bir çalışanın ilerlemesini takip edip, ölçeceğiniz bir yapı kurmalısınız. Bunun için kendinize özel bir form hazırlayarak, kişilerin günlük işlerini değerlendireceğiniz bir yapı kurabilirsiniz. Bunları yapacağınız birebir görüşmeler ile uygulayabilirsiniz. Üçüncü adımda ise şeffaf olup,  bütün ilerlemeleri kişiler ile paylaşmalısınız. Onları nasıl destekleyeceğinizi ve bunun çalışana nasıl faydalar sağlayacağını iletmeniz iyi olacaktır. Senelik değerlendirmede hiçbir çalışan sürpriz ile karşılaşmamalıdır. Bu konuları grup toplantıları ile kişilere iletebilir ve aynı şeyleri defalarca tekrar etmek zorunda kalmazsınız. 

Bir yönetici olarak çalışan sorumluluğunuz ilk günden itibaren mi başlamaktadır? Aslında sorumluluk iş ilanını yayınladığınız anda başlamaktadır. İş ilanında yer alan sorumluluklar ve görevler, ilgili yöneticinin performans  yönetimi ile örtüşmelidir. Bu bağlamda aranılan özellik ve yetenekler iş görüşmelerinde değerlendirilmeli ve ona göre karar alınmalıdır. İşe alım ve oryantasyon süreçleri başlı başına kapsamı olan konular olduğu için bununla ilgili ayrı bir eğitim almanız faydalı olacaktır. İşe alma oldukça önemli bir süreç olduğu için, bu konuya zaman ve enerji harcamanız gerekmektedir. İş görüşmelerini sizi bölen bir etkinlik olarak değil, takviminizde yer alan ve yapılması gereken bir iş olarak görebilirsiniz.

İşe alıştırma: İşe yeni alınan kişilerin, oryantasyon, bilgilendirme süreçlerini kapsamaktadır. İş tatmini, daha yüksek performans, düşük işten çıkma oranı gibi faydalar sağlar. İşe alıştırma online veya kağıt döküman, video ve birebir görüşmeler ile ilerletilebilir. Birkaç saat, birkaç hafta veya ay sürebilir. İşe alıştırma süreçleri ile ilgili de kabul gören standartlar bulunmaktadır. Şirket, departman ve iş hakkında birbiriyle bağlantılı ama ayrı konularda işe alıştırma yapılmalıdır. Her bir konu özelinde ayrı çalışmalar yapmalıyız. Ek olarak şu başlıklara da dikkat etmeliyiz.
Uygunluk: Yapılacak işin kanuni ve hukuksal uygulanması gereken süreçleri varsa, bunları iletmek.
Anlaşılırlık: Görevler ve beklentileri net bir şekilde iletmek. 
Kültür: Kültürel değerleri ve önemini anlatmak.
Bağlantılı Olmak: Şirketteki diğer kişiler ile bağlantılı olmak ve bunu iyi bir süreçte iletletmek.

Örneğin çalışanlara ilk gün öncesinde, görevleri, şirket kuralları ve  prosedürleri, hakları içeren  bir kitapçık verilebilir ve ilk güne okumuş bir şekilde gelmesi istenebilir. İşe ilk başladıklarında, şirket kurucularının hazırlamış olduğu bir videoyu izleyip, şirketin vizyonu, misyonu, stratejisi, ilkeleri hakkında bilgi sahibi olabilirler. Şirketin geçmişten günümüze gelmesi hakkında bir takım bilgiler de verilebilir. Bunun yanı sıra şirketin organizasyonel şeması da çizilmelidir. Ek olarak kişi diğer birim yöneticileri ve şirketin büyüklüğüne göre diğer çalışanlar ile tanıştırılmalıdır. Sonraki gün ise kişi ilgili birim yöneticisi ile bir araya gelip, görev tanımları ve işi ile ilgili ayrınlıtılı bir bilgilendirme alabilir. Yönetimin iş ve beklentiler ile ilgili hazırladığı döküman kişiye iletilebilir. 30-60-90-120 günlük planlar kişiye iletilmelidir. Bu bağlamda gerekli eğitimler ve kontrol toplantıları yapmalıdır. 

Performans yönetiminin önemli bir parçası hedef verme ve bu hedefleri takip etmedir. Basamaklı bir hedef  verme sistemi kullanılmasıni tavsiye etmekteyiz. Öncelikle şirketin hedefleri, sonra departmanın hedefleri, takımın ve çalışanın hedefleri şeklinde takip edilmelidir. 

Bunun yanı sıra iki konuyu takip edebiliriz. Birincisi görev performansı, diğeri ise kariyer ve kişisel gelişim üzerinedir. 
Çalışanlara hedefleri nasıl vereceğimiz konusunu ele alalım. İlki akıllı hedef verme tekniğidir. Çalışanlara verilen büyük hedefleri, ufak parçalara bölerek iletebiliriz. Örneğin aylık dilimler halinde hedefleri kontrol edip, geride kalan hedefleri üzerine çalışabilir ve stratejiler üretebilirsiniz. Ayrıca hedeflerin tutmasına engel olan engelleri de ortadan kaldırabilirsiniz. 

Koçluk: Koçluk, yöneticilerin bir numaralı konusu olmalıdır. Koçluğun hangi durumlarda ve nasıl işe yaradığına dair sıkça sorular olmaktadır. Farklı koçluk yaklaşıımları ve iletişimleri olabileceği için, bu durum biraz kafa karıştırmaktadır. Ana olarak 2 farklı koçluk bulunmaktadır. Bir tanesi yetenek koçluğu. Yönetici ilgili alandaki uzmanlığını kullanarak kişiye gerekli yetenekleri öğretir. Diğer koçluk türü ise açıklık koçluğudur. Bu durumda yönetici kişiye gerekli soruları sorarak, kendi bilgisi ile bir yol bulmasını ve çözüme ulaşmasını sağlamaktadır. Sonrasında ise ilerlemeyi takip ederek, gerekli yerlerde destek sağlamaktadır. Açıklık koçluğunun 3 avantajı vardır. Motivasyon ve sadakat sağlamaktadır. Güven oluşturur, kararları kendi verdiği için hesap verilebilirliği  artırır. Burada hangi tarzı hangi anda kullanacağız diye bir soru oluşabilmektedir. Yetenek koçluğunu, yeni başlayan çalışanlarda ve çok karmaşık görevlerde kullanabilirsiniz. Ekibinizdeki kişiler geliştikçe ve öğrendikçe açıklık koçluğunu kullanabilirsiniz. Örneğin problem çözümü konusunda, yetenek koçluğunda, kişiye direk ne yapması gerektiğini anlatırsınız. Açıklık koçluğunda ise kişinin yeteneklerini açığa çıkaracak sorular sorarak, sorunu kendisinin çözmesini sağlarsınız.  

Performans problemleri genellikle anlık olarak oluşmazlar. Yöneticiler, oluşabilecek sorunları ilk aşamada görüp, müdahale ederse, sorunların büyümesi engellenebilir. 

Görülen sorunların, şeffaf ve açık şekilde iletilmesi gerekmektedir. Kilit başlıklar için müzakere edilmelidir. Yapılan görüşmede işin görevleri hakkında genel bir tekrar da yapılmalıdır. Performans ölçümü için kullandığınız verileri ve işaretleri kişi ile paylaşın ve belirli aralıklar ile kişinin performansını ölçün. Bu görüşmeler resmi performans değerlendirmesi görüşmeleri ve resmi olmayan toplantılar ile desteklenmelidir. Bu bağlamda çekincelerinizi hızlı bir şekilde paylaşmalısınız. Performans ile ilgili sorun yaşadığınızda çekincelerinizi iletip, karşı taraftan bunun sebeplerini öğrenmeniz, farklı konularda bilgi edinmeniz için iyi bir fırsat olabilir. Bu bağlamda kişilerin eğitime ihtiyaç duyduğunu görebilirsiniz. Böyle bir durumda hangi özelliklerin, ne zamana kadar gelişmesi gerektiğini net bir şekilde ifade etmeniz gerekmektedir. Bu durumla ilgili bilgileri ise belirli bir alanda not etmeniz gerekmektedir. Eğer kişi ile mutabık kalırsanız, sorun çözülene kadar konuyu yukarıdan takip etmelisiniz. Kişi eğer bu süreçte yol alırsa ve başarı gösterirse, kendisine geri bildirim vermeniz çok önemlidir. Eğer kişinin kendisini geliştirme noktasında yol almadığını görürseniz, tonu biraz daha değiştirilmiş olan bir görüşme daha yapmanız gerekmektedir. Yine kişi ile yeni bir anlaşma yoluna varmanız ve beklentilerinizi net bir şekilde iletmeniz gerekmektedir. Hedef ve zaman konusunda net bilgilendirme yapmalısınız. Kişinin sorunlar hakkındaki çözüm önerilerini ve fikirlerini dinlemeniz değerli olacaktır. 
İş Ayrılığı: İşten ayırma kararı alma yöneticiler için en zor kararlardan biridir. İşten çıkarma prosedürlerine ve kurallarına uymanız, bu bağlamda sorun yaşamamanız önemlidir. Bu bağlamda İnsan Kaynakları ve gerekli profesyonellerden destek almanız iyi olacaktır. İş ayrılıkları iki şekilde olabilmektedir. Birincisi çalışanın kendisinin işten ayrılmak istemesidir. Diğer işe şirketin çalışan ile iş akdini sonlandırmasıdır. Kişileri işten çıkarma görüşmesi yaparken zorlanıyor iseniz, öncesinde prova yapmanız, görüşmeler sırasında size önemli katkı sağlayacaktır. 
Çalışanların bireysel performanslarının yanı sıra, takımların da performanslarının ölçülmesi gerekmektedir. Ortaya konulan toplu işin çıktısı değerlendirilmelidir. Takım performansı, bireysel performanslardan farklıdır. Takımların ortak bir hedefinin olması gerekmektedir. Başarmaları gereken hedef net bir şekilde tanımlanmış olmalıdır. Kişilerin performansları birbirine bağımlıdır. Ayrıca sorumlulukları paylaşmalıdırlar. Kişiler; takımın ortaya koyacağı işin, bireysel ortaya koydukları sonuçtan daha iyi olduğunu anlamalılar. Takımların iyi performans göstermesini sağlamak strateji, plan ve yüksek enerji gerektirir. Takımların başarısız olmasındaki en önemli sebepler; belirlenmiş net bir hedefin olmaması, anlaşılır ve net bir planın olmaması, oluşan çatışmaların çözümlenmemesi, oluşan sonuçlarda sorumluluk alınmaması, kaynak yetersizliği, güven eksikliğidir. 

Yönetici olarak güven sağlama, süreklilik gerektiren davranışların sonucudur. Çalışanlar güvenilir şirketlerle ve yöneticilerle çalışmak isterler. Güveni nasıl inşa ederiz sorusuna ise şu şekilde yanıtlar verebiliriz. Söylediklerimiz ve yaptıklarımız arasında uyum ve örtüşme olmalıdır. Yapacağınızı söylediğiniz şeyleri yapmalısınız, verdiğiniz bitiş sürelerine uymalısınız, süreçlerde belirtilen adımları takip etmelisiniz. Bazı durumlarda söylediklerinizi yapamamış olabilirsiniz, bu gibi durumlarda, sebeplerini açıklayıp, özür dilemeniz önemli olacaktır. Ayrıca sizin için önemli olan değerleri ekiple paylaşın. Kişiler sizin değerlerinizi bilirse ve buna uygun hareket ederse, güven ortamı daha da sağlamlaşacaktır. Sizin değerlerinizi onaylamaları ve kabul etmeleri gerekmez, ancak bunu bilmeleri ve ona göre hareket etmeleri güven artırıcı olacaktır. Etik kararlar almak ve uygulamak yine güven oluşturucu bir etkendir. Örneğin doktorların hipokrat yemini, çalışanların ayrımcılık yapılmadığını bilmesi, güven ortamını sağlamlaştıracaktır. Diğer ekip arkadaşlarını dinlemek, ön yargısız olarak iyi bir dinleyici olmak, güven ilişkisini sağlamlaştıracaktır. Dinlemek sizin, kişilerin ne isterse yapacağınız anlamına gelmiyor. Hatta çoğu kez yapmayacaksınızdır. Herkesi iyi bir şekilde dinleyip, onları anladığınızı belli etmeniz, güven sağlayacaktır. Diğer bir konu ise yönetici olarak yaptıklarınızdan sorumlu olmaktır. Yönetici olmak riskli kararlar almayı ve hata yapmayı yanında getirir. Eğer bir başarısızlık durumunda diğerlerini suçlarsanız, güven ilişkisine zarar vereceksinizdir. Ek olarak başkalarının yaptığı işlerden, kendiniz fayda sağlamaya çalışırsanız, bu da güven ilişkisini zedeleyecektir. Yaptığınız hem iyi hem kötü şeylerden de sorumlu olmalısınız. Hatalarınızı kabul etmeli ve başarılarınız ile gurur duymalısınız. Diğer bir konu ise iletişiminizde dürüst olmanızdır. Dürüst olmak çoğu zaman zor olabilir. Bazen söylediğiniz dürüstçe şeyler, doğru eleştirileri beraberinde getirebilir. Dürüst olduğunuzda karşı tarafın söylenmesini istemeyeceği şeyleri söyleme durumunda kalabilirsiniz. Ancak unutmayalım ki, güven kazanmak, dürüst olmaktan da geçmektedir. Bunu yaparken kibar olmayı ve empati yapmayı elden bırakmamalıyız. Diğer bir konu ise, geri bildirimleri yanıtlamaktır. Yanıtsız bırakılan geri bildirimler güven sarsıcı olacaktır. Unutmayalım ki, çalışanlar yöneticilerinden ayrılırlar, şirketlerden değil. Ayrılmadan önce size bir veya iki kere geri bildirim vermeye çalışacaklardır. Eğer değişme olmaz ise, sadakatleri azalacak ve ayrılmak için hazır duruma geleceklerdir. Ayrıca kişilerin size gelmesini beklememeli, onların geri bildirimlerini öğrenmek için adımlar atmalısınız. Hem olumlu hem olumsuz geri bildirimleri öğrenmek için adım atmalısınız. Ayrıca dürüstlükleri ödüllendirmeniz, iyi bir tutum olacaktır. Bir iş ortamında en tehlikeli ortam, korku kültürünün oluşmasıdır. Eğer kişiler korku içindelerse, güven içinde değillerdir. Ek olarak inovasyon ve üretkenlik ortamını yok etmiş olursunuz. İş ortamında, risk alınması için uygun bir ortam oluşturmanız gerekmektedir. Sizinle farklı olan, fikir ve geri bildirimleri almaya açık olmalısınız. Eğer düzenli bir şekilde güven inşa etmeye uğraşırsanız, başarılı olabilirsiniz. Güven inşa etmek uzun zaman alırken, yıkmak saniyeler alabilir. 

Yönetici olarak diğer çalışanların performasını artırmak sizin sorumluluğunuzdadır. İnsanların motivasyon anlamında desteklenmesi için şu faktörleri bilmemiz gerekmektedir. Kişilerin güvende hissetmesi, temel ihtiyaçlarının ve bir takım haklarının karşılanıyor olması gerekir. Diğer durum ise sahiplenme ve başarma duygusunun oluşturulmasıdır. Son başlık ise kişinin bütün potansiyelini açığa çıkarabilmesi ve kullanabilmesidir. Sadakat ise kişinin işine ve şirketine bağlılığı olarak düşünülebilir. Sadakatsizliğe sebep olan şey, kişinin görmezden gelinmesi, yaptıklarının ölçülmemesi ve değerlendirilmemesi buna sebebiyet vermektedir. Güven olmaması, iş tatminsizliği, stres yaratacak kadar fazla çalışma sadakatsizliğe yol açmaktadır. Sadakat sağlamak, günlük sistematik yapılanlar sonucu oluşan bir durumdur. Sadakat ilk aşamada, doğru pozisyona, doğru kişiyi alarak başlamaktadır. Kişiye gerçekleştirilebilir hedefler vermek, eğitim vermek, performansını ölçmek sadakat konusunda fayda sağlamaktadır. İlk aşamada yöneticilerin çalışanlarını bireysel olarak tanıması gerekmektedir. Kişinin sadece iş hayatına değil, bütün yaşamını bilmeniz sadakati artıracaktır. Yeteneklerini, güçlü yanlarını, tarzını, iletişim becerilerini öğrenmeniz gerekmektedir. Kişilerin önceliklerini, tecrübelerini, ihtiyaçlarını dinlemeniz de gerekmektedir. Birebir yapılan görüşmelerde sadece kişimin performansını değerlendirmekle kalmamalı, kişinin gelişimi adına da konuşmalar yapmalısınız. Olumlu sorular ve geri bildirimler ile kişilere yaklaşmalısınız. Zayıflıkların ve eksik yönlerin üzerinde durmaktansa, ilk iş olarak takımın veya kişinin yaptığı başarı ile ilgili sorular sorarak konuya başlayabilirsiniz. Sonrasında bu başarıdan nasıl uzaklaşıldığı konusuna odaklanıp, başarısızlığı bu başarıyı referans alarak yorumlamak isteyebilirsiniz. Ufak ve büyük başarıları tebrik etmeyi ve kutlamayı ise unutmayınız. Çalışanlar bu ortamı buldukları yerlerde çok daha sadakatli verimli çalışanlar olmaktadır.

Mikro yönetim, yöneticilerin kaçınması gereken bir yönetim şeklidir. Eğer delegasyonlar düzgün ilerlemez ise, mikro yönetim kaçınılmaz olmaktadır. Bunun ilk sebebi ise; iş delege ederken, iyi bir şekilde değerlendirme yapılmamasıdır. Kişinin yetenekleri ve isteği, delege edilen iş için uygun mudur kısmı oldukça önemlidir. Diğer  konu ise kişilere yeteri kadar özerklik verilmemesi ve kişinin ne kadar özerk olduğunun belli olmamasıdır. Ayrıca ne kadar mikro yönetim ile işleri ilerletirseniz, çalışanınız o kadar özerklik konusunda beklediğinizi veremeyecektir. Ayrıca çalışanlarınız verilen görevleri başarı ile yerine getirdikçe, verilen özerkliği genişletebilirsiniz. Bu sayede arada oluşan güven ilişkisi gelişecektir. Diğer bir konu ise, üzerinde anlaşılan özerkliğin yönetici tarafından ihlal edilmesidir. Delege işlemi yapılırken şu çekinceler oluşabilmektedir. Bir işi delege etmek yerine, kendinizin yapması daha kolay ve hızlı olacaktır. İyi bir yönetici takımındaki kişileri geliştirendir ve bu da zaman ve fırsat vermeyi gerektirir. Diğer bir konu ise kontrolü kaybetme korkusudur. Delegasyon işlemi ile herkes gelişir, yöneticiler dahil. Belirli kontrol adımları koyup işleri takip ederek, kontrolü yine sağlayabilirsiniz. 

Anlaşmazlıkların çözümü konusunda, yöneticiler bunun kötü bir şey olduğunu düşünürler. Anlaşmazlık ve çatışma olması, orada bir büyüme olduğunun işaretidir. Bu konuyu beş adımda ele alabiliriz. İlk adım, çalışanların, diğer çalışanlarla tanışma anıdır ve ilk şekillenme bu zaman olur. 

İkinci aşama soğuk rüzgar esme aşamasıdır.. Kişiler anlaşmazlık yaşadıkları zaman bu durum oluşur. Sonraki adım ise ortak paydada buluşmadır. Fikir ayrılıklarından sonra iki tarafında  mutabık kalacağı, orta bir yol bulunmaya çalışılmalıdır. Bulunan ortak nokta sonrası performans gösterme ve gerçekleştirme adımı uygulanmalıdır. Mutabık kalınan başlıklar uygulamaya geçirilmelidir. Son aşama ise sonuçlandırmadır. Kişiler işi sonuçlandırıp, başarıyı kutlarlar ise, istenilen amaca ulaşılır. Kişiler arası zararlı çatışmalar da olabilmektedir. Hakaret etmek, kötü sözler kullanmak, aşağılamak bunlara örnek olarak verilebilir. Başka bir kişinin performansını sabote edip, altını oymaya çalışmak da, kötü çatışmaya örnek olarak sunulabilir. Bu gibi durumlara tolerans göstermemeli ve sorunlar hızlıca çözülmelidir. Sağlıklı çatışma ortamının olduğu yerleri, olumsuz olarak görmemeli ve bunları kucaklamalıyız. İki kişi arasında veya takımlar arasında çatışma olduğu zaman, soruna direk müdahele etmeye çalışmayın. Biraz ara vererek, zararlı çatışma olmadığı sürece, takımların bunu kendi arasında çözmesini sağlayabilirsiniz. Senin için bu çatışmanın kaynağı nedir? Bu durumda senin ihtiyacın, hedefin ve çekincelerin nedir? Diğer tarafın bakış açısını nasıl özetlersin? Hangi ortak noktalarda buluşabilirsiniz? Aradaki farklılıkları nasıl kapatabilirsiniz? gibi sorularla konuyu ele alabilirsiniz. 


Yöneticiler toplantıları çalışanları motive edip, cesaretlendirdikleri yer olarak görmelidir. Ayrıca onlara özerklik verdikleri bir fırsat olarak da görebilirler. Toplantıları verimli yapabilmek için şunlara dikkat etmeliyiz. Toplantının amacı net bir şekilde belli olmalıdır. Toplantı sonucunda ne elde edilmek istendiği net olursa, gereksiz toplantı yapılmasının önüne geçilmiş olunur. Toplantılar birebir, takımlar arası, yönetici ve takımı ile birlikte olabilecek farkl şekillerde gerçekleşir. Toplantının formu, amacımıza uygun olmalıdır. Sonrasında toplantı amacına uygun olan kişileri ve alınan kararları uygulayacak kişileri toplantıya dahil edebilirsiniz. Herkesin her toplantıda bulunmasına gerek olmamaktadır. Katılanlar birbirini tanıyor mu? Rekabet halindeler mi yoksa ortak bir amaç için mi çalışıyorlar? gibi soruları planlamak ve bu doğrultuda adımlar atmak önemlidir. Toplantı öncesi hazırlık yapmak gerekmektedir. Sonrasında ise toplam süreyi ve uygun zamanı belirlemek, ardından katılımcıları organize etmek kalmaktadır. Bunun için aksiyon belirten sözcükler kullanabilirsiniz. Karar veriniz, seçim yapınız gibi aksiyon cümleleri sizi sonuca götürecektir. Eğer düzenli yapılan toplantılar ise, geçmişteki toplantıları ve gelecekteki toplantıları da masaya yatırmak iyi olacaktır. Toplantılara zamanında  başlamak  ve bitirmek, ekiplerin saygısı açısından önemlidir. Toplantı ajandasını önden konuşmak ve tanışmayan kişileri tanıştırmak ilk adım olabilir. Konu dışına çıkmalar oldukça, bu konuya değinmen önemli, bunu başka bir zaman ele almalıyız gibi cümleler ile toparlama yapılmalıdır. Toplantı sonrasında ise alınan notları paylaşmak veya online bir yere yüklemek ise verimi artıracaktır.  

Yönetici olarak aynı değerleri paylaşan, benzer davranışları olan, ortak dünya paydaları olan kuşakları anlamalı ve ona uygun yaklaşmalıyız. Günümüzde sıkça konuşulan X, Y kuşaklarını öğrenip, bunların yapısına uygun hareket etmemiz bize fayda sağlayacaktır. Ayrıca kuşaklar; ülkelere, kültürlere göre değişkenlik göstermektedir. Bu konuya dikkat ederken en nihayetinde bireylere ayrıca yaklaşmamız gerektiğini aklımızda tutmalıyız.  

Y kuşağının yönetimi konusunu ele alırsak, şöyle bir bilgi ile başlayabiliriz. Şirketlerin %25 çalışan gücü Y kuşağından oluşmaktadır. Bu çağda doğan kişiler internet ile doğmuş ve büyümüş, buna göre farklı ihtiyaç ve istekleri olabilmektedir. Bu kuşak, ekomonik krizler yaşarken, ekonomik olarak rahat yaşayanları da barındırmaktadır. İyimser olmaları, farklı iş dallarında çalışabilmeleri, hedeflerini gerçekleştirmeye odaklanmaları artı özellikleridir diyebiliriz. Teknoloji ve sosyal medyaya hızlıca uyum sağlayabilirler. Global bir vizyona sahip olabilmektedirler. Yöneticiler, Y kuşağı için yaratıcı ve üretken olabilecekleri, tasarımı güzel olan ofisler hazırlayabilirler. Bu sayede verimlilikleri artacaktır. Bu kişilerin nasıl farklılık yarattığına odaklanabilirsiniz. Y kuşağındaki kişileri, inovasyon ve üretken insanlar ile beraber çalıştırırsanız, verimlilikleri artacaktır. Y kuşağının teknoloji ve sosyal medya hakkında, diğerlerine mentorluk yapmasının yolunu açmanız da ciddi anlamda olumlu bir adım olacaktır.

Yöneticiniz ile iyi bir iş ilişkisine sahip olmak için şu adımları yerine getirmek faydalı olacaktır. İlk aşamada yöneticiniz ile yaptığınız toplantılarda, konuşmalarda elde ettiğiniz bilgileri toparlamalısınız. Daha sonra bu elde edilen bilgileri organize edip, öncelikleri belirlemelisiniz. İlk beş öncelik nedir ve bu önceliklerin başarısı nasıl ölçülecektir gibi sorular ile başlayabiliriz. Sonrasında kendi görev ve önceliklerimize bakıp, bunlarla nasıl bir örtüşme yapabileceğimizi düşünebiliriz. Yöneticimizin hedeflerini gerçekleştirmesi için ne tür katkı sağlayabiliriz konusunda bir plan yapabiliriz. Yöneticimiz ile doğru iletişim kanalını seçtiğimize ise emin olmalıyız. Eğer yöneticimizin ya da patronumuzun davranışları ve yaptıkları şirkete zarar veriyorsa, bu durumda kendisi ile konuşmamız doğru bir davranış olacaktır.

Amerika nüfusunun 2/3 ü uzaktan çalışmaktadır. Günümüzde uzaktan çalışma artık hayatımızın bir parçası haline gelmiştir. Dünyanın farklı yerlerine dağılmış takımlarla çalışabilir ve onları yönetebilirsiniz. Internet üzerinden dosya paylaşımı ile ve bulut üzerinden çalışan araçlar ile, uzaktan çalışma oldukça kolaylaşmaktadır. Uzaktan çalışmanın sağlıklı olabilmesi için, teknolojik imkanların ayarlanması ve internet bağlantısı sağlanmalıdır. Kişilerin yaptıkları aktivitelerden çok, teslim ettikleri işlere odaklanarak performans ölçümü yapmalıyız. Kişilerin gerçekte ne ile uğraştıklarını görme şansınız olmadığı için, gösterdikleri performansın sonucuna odaklanmalıyız. Yerel ve uzakta olan çalışanlarınız için video görüşmeler yapıp, anlık yazışmalar ile iletişimlerini sağlayacakları imkanları sağlamanız gerekmektedir. Uzaktan çalışanlar için, mesai yaptıkları zamanlar için ayrı bir yer tahsis etmelerini ve ev yaşamını, özel yaşam ile  karıştırmamalarını öneriyoruz.

Yönetici olmanız bir çok konu ile ilgilenmeniz anlamına gelmektedir. Aynı anda ilgilenmeniz gereken birçok konu bulunmaktadır. Bu bağlamda, zaman yönetimi çok önemli bir hale gelmektedir. İlk olarak sizin için doğru olduğunu düşündüğünüz şeylere odaklanmalısınız.Günün hangi saatinin odaklanmak için size en uygun olduğunu belirlemelisiniz. Örneğin, zihninizin en açık olduğu ve dingin olduğu saatler sabah saatleri ise, sizi bölecek işlerden uzak durup, odaklanmanız gereken konulara bu zaman aralığında odaklanabilirsiniz. Bu bağlamda düşünme ve yazma gerektiren işleri yapabilirsiniz. Diğer bir düşünmeniz gereken konu ise, ara vermeden ne kadar çalışabileceğiniz ve ne kadarlık aralar vererek iş yapacağınızdır. Bu gibi konular kişilere göre değişkenlik gösterebileceği için herkes için aynı olan cevaplar bulunmamaktadır. Zaman yönetimini sadece saat ve takvim olarak ele almamalıyız. Takvimi planlama, email yazma, not alma gibi bir bütün olarak ele alınmalıdır. Kendinizi iyice tanıyıp, planlarınızı belirledikten sonra, kendiniz için uygun olan bir sistem kurmalısınız. Amaç daha fazla odaklanma sağlamak ve verimlilik artırmaktadır. En önemli konu ise hayır demeyi veya şimdi olmaz demeyi öğrenmelisiniz. Zaman yönetiminin en önemli kısmı, yönettiğiniz zamanı korumaktır.

Yönetici olarak farklı insanların çalıştığı, belirli hedefleri olan projeleri de yönetmeniz gerekmektedir. Proje yönetimi için farklı araçlar, sistemler ve stratejiler bulunmaktadır. Proje yönetimi ağırlıklı olarak planlama ve organize etme üzerine oluşturulmaktadır. Proje işi, bir takım işi olduğu için takımın ihtiyaçlarını da iyi bir şekilde belirlemeniz gerekmektedir. Proje yönetiminde, projeleri nasıl takip ettiğiniz oldukça önemlidir. Ayrıca çıkan işin kalitesini nasıl değerlendireceğiniz, diğer bir konudur. Projenin bütçesi içerisinde kalmasını nasıl sağlarsınız ise bir başka konudur. Projenin kalitesini; içeriği, zamanı ve maliyeti belirlemektedir. Hızlı, Ucuz ve İyi seçeneklerinin olduğu bir üçgenden seçim yapmanız gerekmektedir. Bu üçgende, aynı anda iki seçim yapabilirsiniz ve diğer seçimden kayıp yaşarsınız.

Bütçe yönetimi, yöneticilerin ilgilenmesi gereken konulardan birisidir. Eğer takımınız hedefleri tutturuyor ancak kendisine ayrılan bütçeyi aşıyorsa, işletme ile ilgili finansal sorunlara sebibiyet verme ihtimali oluşacaktır. İşletmenizin kira, günlük operasyon giderleri, kullanılan araçların maliyetleri gibi önemli kalemlerinde  bilgi sahibi olmak gerekmektedir. Yapacağınız projelerle ilgili ise, bütçesel kısımlar ile ilgili bilgi edinmeniz yerinde olacaktır. Departmanın kullanacağı bütçe ve kaynaklar planlanmalıdır. Ayrıca bu bütçenin de takip edildiği bir yapı kurulmalıdır.

Devlet ve kamusal regülasyonlar ile çalışan hakları ara ara değişebilmekte ve bununla ilgili yaptırımlar bulunmaktadır. Yönetici olarak, çalışanların haklarını korumak ve şirketin çıkarlarını savunmak durumundasınız. Bu bağlamda İK ile birlikte çalışıp, oluşabilecek sorunlardan şirletinizi korumak adına planlar yapmalısınız.

 

Yöneticiler olarak, hergün onlarca karar almamız gereken durumlar oluşmaktadır. Karar verme süreçlerinde ise belirli bir sistematik takip etmek bu konuda etkinliğimizi artıracaktır. Duygusal zekanın yüksek olması, karar alırken kendimizi ve ilişkilerimizi doğru bir şekilde analiz edip, doğru kararlara yönlendirebilir. Eğer bilgi sahibi isek; kendimizi kontrol altında tutma, başarı odaklı olma, iletişim, çatışma yönetimi gibi konular, karar alırken bizim elimizi kuvvetlendiren başlıklardır. İyi yöneticiler, karar alırken tedbirli olma ve risk alma arasında iyi bir denge tutturmalıdır.

Bütün  bunların ışığında, bu bilgileri kullanmak için kolları sıvamak ve adım adım yeteneklerimizi geliştirmemiz gerekmektedir. Yönetim becerileri birden bire gelişmeyecektir, geliştirmek ise zaman ve emek gerektirecektir. Kendinize bu bağlamda bir gelişme planı hazırlamalısınız. Eğer ayda 1 yeni  yetenek elde etmeye çalışır iseniz, bir sene içerisinde yeteneklerin çoğunu kazanmış olacaksınız. Diğer yöneticilerin de olduğu bir çevrede olmanız, öğrenmeniz ve gelişmeniz konusunda çok faydalı olacaktır. Eğer imkanınız varsa bu konuda bir mentor ile çalışamanızda faydalı olacaktır. Çalışanlarınızın sizin bir yansımanız olduğunu unutmayın ve onları motive etmeye çalışın. Amacımız, çalışanların en yüksek potansiyellerine erişmesini sağlamak olmalıdır.


Kaynak:

Management Foundations

https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Management-Fundamentals/142070-2.html
 

 
 

Ürün Geliştirme: Jobs to be done

Yaklaşık üç ay öncesinde yeni bir ürün geliştirme metodu ile tanıştık. Bu metodun ana fikri kişiler ürün veya hizmetleri bir işi yerine getirmek için kullanmaktadır. Bu iş fiziksel ve duygusal içeriği olan bir iş olabilir. Bu metod Jobs To Be Done olarak adlandırılmaktadır. Intercom, Udemy gibi başarılı şirketlerin bu yapıyı uyguladığı bilinmektedir. Şimdi bu yapının bazı özellikleri hakkında bilgiler vererek konuya derinlik kazandıralım.

Yeni bir ürün geliştireceğimiz zaman sormamız gereken sorular şu şekilde ele alınmaktadır.

What is the problem with how people currently do it? Kişilerin şu anki problemi nedir ve bunu şu anda nasıl çözmeye çalışıyorlar.

Is it solvable by software, by design, by development? Bu problem yazılım, tasarım veya geliştirme ile çözülebilir mi?

Will people switch to our solution? İnsanlar varolan çözümlerini bırakıp, bizim çözümümüzü kullanacaklar mı?

Örneğin bunu kedi işimize uyarladığımız zaman aşağıdaki sorular aklımıza gelmektedir.
İngilizce sizin için ne kadar büyük bir sorun?
İngilizcenin sizin için bir sorun olduğunun ne zaman farkına vardınız? Bu problem ne zaman sizin için hissedilir derecede sorun olmaya başladı?
Şu anda var olan bu problemi nasıl aşıyorsunuz?

JTBD ye nasıl başlamalıyım?

JTBD mülakatları switch yani bir ürünü kullanırken, başka bir ürüne geçiş yapan kişiler ile mülakat yapıp, bazı soruların sorulmasını içerir. Değişim anına odaklanmak ise, önceki ürün ve yeni ürünle ilgili sağlıklı bilgiler vermesi ve bu kararın altında yatan sebepleri öğrenmek için oldukça önemlidir. Mülakat sonrasında ise bir takım analizler yapılarak, belirli boyutlar çıkarılacak ve bunlar ileride ürün geliştirme aşamalarında kullanılabilecektir.

- İlk önce büyük işleri (job) bulun. Sonrasında  küçük işlere doğru ilerleyin. Küçük işler, büyük işin yapılmasını sağlıyor olabilir.

- Şu anki problemin nasıl çözüldüğünü gözlemleyin.

- Kişilerin şu anki çözümlerini kullanmalarındaki motivasyonlarını öğrenin.

- İş hikayelerini oluşturun. Bu işi neden yaptığı, endişelerini ve motivasyonlarını öğrenin.

- Elde ettiğiniz bilgiler ile bir çözüm üretin.

Bunların yanı sıra Push - var olan çözümdeki sorunları ve eksiklikleri dile getirin. Pull - Sizin çözümünüzün faydalarını vurgulayın. Şu anki çözümün oluşturduğu alışkanlıkları anlamaya ve sizin çözümünüze geçmek için oluşacak kaygıları anlayıp, bunları gidermeye çalışın.

Kişinin kendini  rahat hissetmesini sağlayacak sorular sormayı unutmayın.

Ürünü aldığınız zaman hava nasıldı?  Yanınızda o anda birisi var mıydı? Ürünü alırken nerede idiniz? İlk defa bu ürünü araştırmaya ne zaman başladınız? gibi sorular işe yarayacaktır.


Bu problemi en çok yaşayanlar kimler?

JTBD mülakatları sonrasında çok ilginç sonuçlar çıkabilmektedir. Örneğin kişiler iş görüşmeleri yapmak için Skype programını kullanmaktadır. Ancak bazı kişiler iş görüşmeleri için uçak seyahati yapmakta ve yüz yüze görüşme yapmayı tercih etmektedir. Bu durumda skype ve business class uçak bileti birbirinin rakibi olmaktadır. Çünkü iki ürün de aynı işi çözmek için kullanılmaktadır.

Diğer bir örnek ise, Intercom ürününe harita özelliği eklemesidir. Harita özelliğinde amaç, site sahiplerinin  sitelerini kullanan kişilerin bulundukları yerleri, harita üzerinden görmelerini sağlamaktı. Intercom müşterileri bu haritaları sosyal medyada paylaşmaya başladılar. Burada amaç, sosyal medya üzerinde etkileyici görünmekti. Yoksa kullanıcılarının bulunduğu yerleri haritada görmek, pek de ilgilendikleri bir konu değildi site sahiplerinin. Jtbd  mülakatları ile bunu anlayan Intercom, ürününü bu konuyu göz önünde tutarak geliştirdi ve büyüme sürecini hızlandırdı.

Konu ile ilgili e-book u aşağıdaki linkten edinebilirsiniz.
https://www.intercom.com/books/jobs-to-be-done

Konu hakkında dikkatimizi çeken ve ufkumuzu açan Ali Çevik'e teşekkür ediyorum. Medium yazılarını takip ederek, konuyu daha derinlemesine de öğrenebilirsiniz.

https://medium.com/@alicevik

Buradan da konu ile ilgili bir söyleşisine erişebilirsiniz.

Veri Denetimi

Veri denetimi, şirketlere ve kişilere başarılı olma konusunda yardım etmektedir. Günümüzde veri ile ilgili çok sık haberler çıkmakta ve bununla ilgili konular konuşulmaktadır. Kullanılan dijital teknolojiler, büyük miktarda veri üretmektedir.  Örneğin dijital resimleri ele alalım. Bir senede, bir trilyon resim çekilmekte ve saklanmaktadır. Eğer bütün bu resimler 4X6 boyutlarında basılsa idi ve uç uca eklense idi, uzunluğu dünyadan güneşe gidip, tekrar geri gelecek bir durumda olurdu. Bu ise bize verinin büyüklüğünü göstermektedir. Veri tek başına bizi heyecanlandırmamaktadır. Bu verilerle neler yapabileceğimiz, nasıl kullanacağımız bizi heyecanlandırmaktadır. Veri günümüz dünyasında şirketler için de oldukça önemlidir. Örneğin veri kullanımı, medikal dünyada hastalık tedavisi alanında, geniş hastalık ayrıntılarının verileri incelenerek kullanılmaktadır. Bu sayede daha iyi tahminler yaparak, hastaların tedavileri konusunda katkı sağlamaktadır. Ek olarak hastanelerde, hastaların ne zaman taburcu edileceği konusunda gelişme gösterek, hastaların yeniden hastaneye yatmasını engelleyebilmektedir. Doğal hastalıkları takip edip, bunları daha iyi yönetebilmemizi sağlamaktadır. Ek olarak sosyal medya ve web sitelerinde insanlar tarafından hergün binlerce içerik girilmektedir. Örneğin kredi kartı sahtekarlığı için, yapılan satın almalar, hangi bölgelerden bu işlemlerin yapıldığı, sıklığı bize yeni kredi kartı sahtekarlığı için tahminler yapıp, alarmlar üretebilir. Kişilerin internet üzerinden yaptıkları aramaları, veri analiz araçları ile anlamlandırıp, hedefli reklamlar verebiliriz. En nihayetinde veri, bizim daha bilinçli kararlar vermemizi sağlar.

Bu işlemleri yapabilmemiz için elimizdeki veri kalitesinin iyi olması gerekmektedir. Eldeki verinin kesin, yönetilebilir, düzenli olarak bakımının yapılıyor olması gerekmektedir. Verinin nerede olduğu, sahibinin kim olduğu, güncel olup olmadığı, gelecek kullanımlar için iyi bir şekilde saklanıp saklanmadığını bilmeliyiz. Bu verileri kullanacak gerekli yeteneğe ve araçlara da sahip olmalıyız. Bütün bunları yaparsak, elimizdeki veri daha değerli hale gelecektir.

Veri şirketler için önemlidir. Örneğin satış verisi oldukça hayatidir. Ürünü veya hizmeti kimler satın alıyor, ne zaman satın alıyorlar, hangi sıklıkta ve nerede alıyorlar. Bunlar önemli konulardır. Bu veriler olmadan, şirket pazar davranışlarını anlama konusunda gözü kapalı durumda olacaktır. Var olan müşterilere yeni satışlar yapma veya yeni müşteriler bulma aşamasında eksiklikler olacaktır. Eğer bir sağlık organizasyonunda çalışıyor olsak, bizim için maliyetler ve sağlık sonuçları önemli olacaktır. Eğer mobil uygulama yapıyor isek, kaç kullanıcı uygulamamızı kullanıyor, uygulamada neyi seviyorlar, doğru fiyat politikasını mı uyguluyoruz gibi soruların cevaplarını bilmemiz gerekecektir. Verileri şirketlerin karar mekanızmalarında kullanmak veri yönetimi veya bilgi yönetimi olarak isimlendirilmektedir. Aşağıda veri yönetimi ile ilgili konulardan bahsedilecektir. Zayıf ve güçlü veri yönetimleri, şirketlerin geleceği için belirleyici olmaktadır.

Eğer veri yönetiminden yüksek verim almak istiyor isek, bununla ilgili üzerinden mutabık kalınan bazı kurallar ve işlemler belirlenmelidir. Bununla birlikte bazı sorumluluklar, karar yapıları ve zorunluluklar belirlenmelidir. Bu tür kalite standartlarının belirlenmesi işlemine veri denetimi adı verilmektedir. Burada hedef iyi veri denetimi olan bir veri yapısının oluşturulmasıdır. Veri denetimi ve veri yönetimi birbirinden farklı kavramlardır. Veri yönetimi, verininin kullanımı ve etkili iş kararları almak ile ilgilidir. Veri denetimi ise, şirket içerisinde disiplinli şekilde uygulanacak kuralların oluşturulmasıdır. Çoğu şirketler verilerini yönetmektedir. Oldukça azı, verilerini denetlemektedir.

Veri denetimi için şu başlıklar önemli olmaktadır. Şeffaflık, hesap verilebilirlik, ve standartlaştırma.

Şeffaflık: Şirket içerisinde ve dışarısındaki kişilerin rahat bir şekilde anlayabileceği ve onlara tavsiyelerde bulunulabilecek bir yapıda olmalıdır. Veri denetimi işlemleri ve etkisi bu yapıya uygun olmalıdır. Şeffaflık, sürprizlerden kaçınmak, etkilenen kişilerin desteklerini kazanmak için, şirket içerisinde güven ortamını sağlamak için önemlidir. Şeffaflık, yapılan şeylerin neden yapıldığını ve etkisinin neler olduğunu anlatmayı içermektedir. Örneğin veri güvenliği önem teşkil etmektedir. Şirketin web sayfasında olup olmayacağı, ve veritabanında saklanıp saklanmayacağı net olarak ifade edilmelidir. Çalışanların doğum tarihleri, ev adresleri gibi konular bu bağlamda ele alınabilmektedir.

Hesap verilebilirlik: Veri ile ilgili çalışan herkesin, sorumluluk alanlarının kapsamını belirlemek. Bununla ilgili ayrıntıları ilerleyen aşamalarda aktaracağım. Şimdilik, veri denetimi alanında olan bir kişinin sorumlulukları, tam olarak tanımlanmalı, anlaşılır olmalı ve üzerinde mutabık kalınmalıdır. Buna paralel olarak, sorumlulukları belirli olan kişilerden, belirli zamanlarda belirli işleri yapmasını talep edebiliriz. Örneğin sorumluluk alanı olarak, hangi hisse senedini tutmamız gerektiğini belirlemek ise ve belirli bir tarihe kadar veri girişi yapmamız beklenmekte ise, bunun yapılmaması iş akdinin sonlandırılmasına yol açabilir.


Standartlaşma: Verilerin nasıl etiketleneceği, tanımlanacağı, kategorize edileceği bu konuyu içermektedir. Örneğin, Amerikadaki eyaletlerin gösterilmesi bir örnek olabilir. Örneğin California, CA olarak adlandırılmaktadır. Eğer bu standartı net olarak belirlemez isek ve bu konuda veriler hem California, hem CA olarak tutulursa ve biz sadece bir tanesini sorgu ile öğrenmeye çalışır isek, elde edeceğimiz sonuç sağlıklı olmayacaktır. Standartlaştırma bir çok sorunu çözdüğü gibi, veri kalitesini de artırmaktadır.

Yukarıda bahsettiğim konular, şirketteki diğer işlemler ve birimler ile çakışıyor gibi görünebilir. Veri denetimi politikası, kalitesi, uyumluluğu ve iş zekası gibi konular gündemimizde olacaktır. Örneğin veri denetim politikası dediğimiz zaman, bir takım takip edilecek ilkeler ve hedeflere ulaşmak için bunu uygulayan bir yapı aklımıza gelmektedir. İyi bir data yönetimi için bu ilkeler çok önemlidir. Eğer iyi bir veri denetim mekanizması istiyorsak, politikamıza odaklanmalıyız. İyi bir veri denetim mekanizması için, şirketin kültür ve ihtiyaçlarına göre politikalar belirlenmelidir.

Veri kalitesi denilince kapsamına neler girmektedir? Bu soruya cevap ararken, verinin bütünlüğünden emin olmalıyız. Elimizdeki veri ile iyi bir planlama yapıp, iyi iş kararları alabiliyor muyuz sorusu, veri kalitesini ortaya koymaktadır. Bizim bu konudaki güvenimiz, veri kalitesine işaret etmektedir.

Veri uygunluğu ile ne demek istemekteyiz? Şirket kuralları ve politikaları ile eldeki verinin bu bağlamda ele alınmasıdır. Sektörde, devlet politikalarında, uluslararası standartlarda uymamız gereken bazı kurallar olabilmektedir. Verilerin bu politikalara uygun olması gerekmektedir. Örneğin bankacılık sektöründe devletlerin bazı kuralları bulunmaktadır. Verülerin ne kadar süre ile saklanacağı bunlara bir örnek olabilir. Verilerin ve raporların kimlerle paylaşılacağı, kimlerin verilere erişim yetkisi olacağı gibi konular bulunmaktadır.

İş zekası konusu ise bizim verileri kullanarak işlerin iç yüzünü keşfettiğimiz ve yönettiğimiz başlıkları içermektedir. İlgili araçları kullanmak ve verileri anlamlandırmak için işlememiz demektir. İş zekası takımları satış ekiplerine hangü ürünleri sattıklarını, nerede sattıklarını ve ürünlerini kimlerin aldığını iletebilmektedir. Bu bağlamda iş zekası birimlerine veri erişim hakları hakkında kurallar belirlenmelidir. Veriyi kimin oluşturacağı, saklayacağı, sileceği, güncelleyeceği belirlenmelidir. Ek olarak hangi verinin toplanacağı ve paylaşılacağı belirlenmelidir. Buralar hassas ve odaklanılması gereken alanlardır. Şirketinizde bu alanlardan sadece bir tanesini veya birden fazlasını seçip, odaklanabilirsiniz.

Yukarıda bazı konulara değindik ancak şirketinizin veri denetimine ihtiyacı olup olmadığına değinmedik. Bunu belirlerken verinin şirket için ne kadar değerli bir varlık olduğuna karar vermelisiniz.

Rekabet avantajı: Şirketler müşterileri, satışları, stokları, fiyatları veri halinde saklarlar. Bu verilerden bazıları bize rekabet avantajı sağlayabilir. Topladığınız verilerdeki bazı öngörüler, sizin bulunduğunuz pazarda kazanan bir oyuncu olmanızı sağlayabilir. Eğer bu bağlamda gelen bilgi yoğun ve çeşitli ise, veri denetimi yapmanız uygun olacaktır.
Uyumluluk: Veri işleme konusunda ve bulunduğunuz sektörle ilgili çeşitli devlet kısıtlamaları var ise, bu konuda adım atmak mecburiyetindesiniz.

Veri denetimi uygulamak için karar kıldı iseniz, bundan kimlerin etkileneceğini ve bu kişilerin nelere ihtiyacı olduğunu bilmelisiniz. Veri denetimi konusu size ağır bir iş yükü getirmeyecektir. Bunun için çok fazla yazılım aracı kullanmanıza gerek yoktur. Burada ilk aşamada yük getiren konu, kişilerin sorumluluklarını belirlemektir. Çok büyük şirketlerde bu işi yapması için özel kişiler tutmanız gerekebilir. Bu konuda yapılan en büyük hata; örneğin İnsan kaynakları konusundan şirkette sorumlu olan, İnsan kaynakları uzmanını bu konudaki veri ile ilgili bir sorumluluğa atamayız. Şirketler genelde yönetilen verinin bakımı için sorumluluk vermekten kaçınırlar. İçgüdüsel olarak Finans bölümünün yöneticisinin, kredi kartı bilgilerinin saklanmasından sorumlu olduğu düşünülmelidir. Satış yöneticisinin aylık, kesin olarak gerçekleşen satış raporuna sahip olması gerekmektedir. Bunlara sahip olmak, o işe ait olmak anlamına gelmemektedir. Sahip olmak, verinin doğruluğu, sağlamlığı, güvenliği gibi konularda hesap verebilir olmak demektir. Verinin sahiplerinden, veri ile ilgilenmelerini beklemekteyiz. En nihayetinde işler bunun üzerine kurgulanmaktadır. Veri denetimi şirketin genel politikası olmakla birlikte, veri sahipleri bu konuda bir yetkiliye karşı sorumludurlar.Veriler dışardan ve içerden gelmeye başladığı zaman, tek veri sahibi yeterli olmamaktadır. Bunun için veri personeli atanması iyi olmaktadır. Bir kişi veya takım veri denetimini yapmalıdır. Veri personeli şirket yetkilisi olmalıdır. Veri personeli, kuralları, veri denetimi için süreçleri tasarlayıp, veri sahiplerinin izlemesi gereken süreçleri ve kuralları oluşturmalıdır. Bu veri personelleri kimler olmalıdır? Bu kişinin verilerin izlenmesi ve süreçlerle ilgili bilgisi olan bir kişi olması tercih edilmelidir. Her ay bir kaç saat süre ayırıp, diğer zamanını günlük işlerine ayırabilir. Veri personeli, veri denetim kurulunu oluşturup, organize eden kişidir. Veri personeli, veri sahiplerinden farklı bir kişi olmalıdır. Bu kişinin işlevi, veri politikaları ve prosedürleri hakkında ortak bir noktada buluşmak, oluşacak verisel sorunlarını çözmek, endişeleri gözden geçirmek, iyi veri yönetimi için stratejik kararlar vermektir. Veri sahibi ve veri personelinin yapacağı işin kapsamı, her şirket için oldukça kritiktir.

Veri personeli ve veri sahibi en önemli roller gibi gözükürken, diğer rolleri de göz ardı etmemeliyiz. Şirkette veri denetiminiden kim sorumlu denildiği zaman, cevap herkes olmalıdır. Örneğin kod yazılma standartlarından kim sorumlu dendiğinde tüm ekip sorumlu ise ve bu değerlere bağlı kalıyor ise, burada da benzer bir durum olmaktadır. Veri denetimi konusunda bütün sorumlulular, fonksiyonları üzerinde mutabık kalmalıdır. Veritabanı yöneticisi, yazılım mühendisi verileri oluşturmak, saklamak, güncellemek, silmek gibi işlemleri yapabilmektedir. Veri güvenliği uzmanı örneğin verilerin saklanması ve güvenliği ile ilgili rolde olmalıdır. Örneğin satış temsilcileri ve telefon destek personelleri, müşterleri iletişim bilgisine sahip olabilmektedir. Bu rolleri düşünürken, şu soruların cevaplarını da düşünmeliyiz. Bu görevdeki kişiler yeterince eğitildi mi, veri giriş hatalarını düzeltmek için neler yapıldı ve yüksek data kalitesini sağlamak için ne yapıldı? Eğer veri denetimi üst yönetim tarafından tam olarak desteklenmez ise, işlevlerinin başarılı olma ihtimali azalacaktır.

Veri denetimi konusunda karar kıldıktan sonra, tasarım süreçlerini nasıl ilerleteceğiz? Bu işe başladığımız ilk gün mükemmel olmayacaktır, bu bilinçte olmamız çok önemli. Veri denetim işi, zaman geçtikçe oturmakta ve doğru halini almaktadır. Buna olgunlaşma işlemi diyoruz. Altı adımdan oluşmaktadır.

0. Olgunlaşma yok 1. İlk adımı atma 2. Yönetilen 3. Standartlaşmış 4. İleri seviye 5. İyileştirmeler

İlk adımda veri stratejisini konuşmak gerekmektedir. Ayrıca liderlik desteği ve gerekli parasal kaynakların ayrılması gerekmektedir. Veri stratejisi net bir şekilde ifade edilmiş planı içermelidir. Herkes şirketin data yönetimini, hedefleri tutturma konusundaki desteğini net bir şekilde anlamalı. İlk aşamada veritabanı belirli bir sıklıkla yedeklenmeli ve doğruluğu onaylanmalı. Bunu belirleyerek işe başlayabiliriz. Ayrıca hangi verilere, kimlerin ne kadar erişimi olacağı da belirlenmelidir. Veri miktarı arttıkça, veri yönetimi de karmaşıklaşmaktadır. Bu konuda bazı özel roller tanımlanmalıdır. Standartlar uygulanmalıdır.

Bir sonraki adım veri kalitesinin sağlanmasıdır. Verinin kesinliği ve doğruluğu hakkında güven duymalıyız. Veri güncel olmalıdır. Amaca uygun olmalıdır. Tutarlı ve eksiksiz olmalıdır. İyi bir veri kalitesi sağlanmadan, iyi bir veri denetim sisteminden söz edemeyiz.

Diğer bir adım ise, veri işleme adımlarıdır. Verinin sisteme nasıl girdiği ve çıktığı standartlaştırılmalıdır. Ayrıca verinin güvenliği de burada karşımıza çıkmaktadır. Kötü durum senaryosu, yedekleme işlemleri tanımlanmalıdır. İhtiyacımız olan veri de tanımlanmalıdır. Yeni bir sistem geliştirilirken, hangi veriler işimize yarayacaktır. Kullanılan platform ve diğer yazılım ihtiyaçları ile olan ihtiyaçları yazılmalıdır.

Veri yönetimi konusunda hangi metrikler olmalı ve bunları nasıl ölçmeliyiz? Nasıl bir analiz süreci izlemeliyiz? Veri memurları ve veri sahipleri tanımlandı mı? Bu konular planımızda belirlenmiş olmalıdır.

Veri denetimi konusunda başarıya ulaşmak için yapmamamız ilk önemli adım, planladığımız adımları dökümante etmek olacaktır. Kolay, anlaşılır ve kolay erişilebilir olmasına dikkat etmeliyiz. Sık sık bu dosya kullanılacağı için günce lve kesin bilgileri içermelidir.

Veri denetimi kurumu bazı tekrar edilebilir işlemler önermektedir; veri personeli, veri denetiminin temelinde olan kişidir ve bunun uygulanması için performans göstermelidir. Kuralların, tanımların, prosedürlerin tanımlanmasını ve uygulanmasını sağlamalıdır. Diğer bir konu ise değişimi yönetmektir. Örneğin yeni bir durum oluştu, devlet yeni bir regülasyon çıkardı ve buna uygun yeni politikaların belirlenmesi gerekiyor. Bu değişikliklerin sorunsuz şekilde uygulanması gerekmektedir. Diğer önemli konu, sorunları çözmektir. Örneğin sorunlar çoğunun kararlarına göre mi çözülecek, yoksa yetkin bir kişinin kararı ile mi ilerleyecek, bunu belirlemek gerekmektedir. İyi bir iletişim olması, bir çok konunun doğru şekilde ele alınmasını ve çözülmesini sağlayacaktır. İletişim için hangi kanallar kullanılacak, hangi sıklıklar gözetim ve bilgilendirmeler yapılacak, netleştirilmelidir.Yapılan projelerin ve devam edenlerin raporlanması kritik önemdedir. Beklediğimiz sonuçlara ulaşıp ulaşmadığımız, hazırlanan raporlar ile takip edilebilmektedir. Yönetim desteği, gerekli kaynakların alınabilmesi, raporlama oldukça önemlidir. Şirketinizde bulunan veri denetim kurulu belirli süreler ile bir araya gelip, gelişim ve değerlendirme adına çalışmalar yapmalıdır.

Bir projeye başlamadan metrikleri baştan belirlemek gerekmektedir. Ancak hedeflerin tutup tutmadığını nasıl anlayacağız? Bu kısım genellikle unutulmaktadır. Veri denetimi nitelik ve nicelik olarak ölçülebilmektedir.

İlk metrik verinin değeridir. Verinin değerini ise bir kaç farklı yolla ölçebiliriz. Veri değeri zamansız olmalıdır. Örneğin karar vericiler istedikleri zaman verilere erişebilmeliler. Veri tam olmalıdır. İstenilen veri, belirli özelliklere sahip şekilde talep edenin ulaşabileceği durumda olmalı. Diğer metrik, veri yönetimi süresince alınan kararların sayısıdır. Verilen karar sayısının fazla olması, verinin değerli ve hassas bir konumda olduğunu gösterir. Negatif olarak ise, veri denetimi konusu bize gereksiz yere bürokrasi oluştuyor düşüncesidir. Neden bu kadar karar almamız gerektiğini açıklaması burada devreye girmektedir. Diğer metrik ise karar alınma süresince geçen zamandır. Günümüz çevik süreçlerinde, sürelerin kısa olması, istediğimiz bir durumdur. Veri sorunu takip etmemiz ve izlememiz gereken bir başlıktır. Örneğin veri hatası bir veri sorunudur. Örneğin veri girişi alanında bir başlangıç tarihi alanı varsa, veri girişi yapan kişinin bu başlığın hagi konu için başlangıç tarihi alanı olduğunu bilmesi gerekmektedir. Diğer bir veri sorunu, sistem hatalarıdır.

En son toparlayacak olursak, veri denetimi, şirketler için operasyonel süreçlerin iyi bir şekilde  ilerlemesi ve pazarda başarılı olunması için fayda sağlamaktadır. Veri yönetimimizin iyi olduğunu düşünebiliriz ancak bu veriler gerekli standartlarda mı, gerekli yükümlülüklere uygun mu, gerekli kişilere erişim hakları tanımlı mı gibi soruların yanıtlarını düşünmeliyiz. Bu sayede veri yönetimi performansımızı artırabiliriz. Bunun bir bir başlangıç eğitimi olduğunu hatırlatarak, daha ayrıntılı bilgi için Veri Denetimi Enstitüsü ve ISACA hakkında araştırma yapmanızı önermekteyim.


Kaynak:
Learning Data Governance
 https://www.lynda.com/Enterprise-Content-Management-tutorials/Introduction-Data-Governance/501135-2.html

Görevleri Takımlara Delege Etmek

İlk olarak delege etmenin tanımını yaparak başlamak istiyorum;

Çalışma arkadaşımız olan bir kişiden, sorumluluğu devretmeden, bir görevin yapılmasını istemektir.

Günümüz iş dünyasında hemen her gün delege edilen onlarca iş gözlemlemekteyiz. Muhtemelen bu yazıyı okuyan çoğu kişi, başkalarına yapmaları için görevler vermiştir. Bir yazıcıya yazdırma işlemini yaptırma, 5 yaşındaki bir çocuğa yatağını toplama işini delege ettimizi düşünürsek, konuya geniş perspektiften bakmakta fayda olacaktır.

İyi bir delegasyon yapısı kurmak için, proje yönetimi ve insan yönetimi konusunda bilgili olmak, oldukça önemlidir.

 İyi bir delege eden kişi olmak, bizlere önemli faydalar sağlamaktadır.

1. İşleri iyi şekilde delege etmek sizi daha iyi bir lider yapacaktır. Bu alandaki yeteneklerinizi geliştirmek, çalışanlarınız ile aranızdaki ilişkiyi geliştirecektir. Bu sayede size duyulan saygı artacaktır. Araştırmalara göre çalışanların işten ayrılma sebebi olarak; bir numarada, patron veya yöneticisinden memnun olmama bulunmaktadır.
2. Çalışanlarınızın, işten ayrılma oranlarını düşürecektir. İş yerinde bir şeyleri başarma duygusunu yaşayan çalışanların, işlerinden duydukları memnuniyet artacaktır. Bu da önemli çalışanlarınızı şirkettinizde tutmanızı sağlayacaktır.

3. Yeni bir çalışanı işe alma süreci, ciddi maliyet olan bir iştir. Buna paralel olarak, bütçe tasarrufu konusunda size fayda sağlayacaktır.

4. İyi  bir delegesyon yapısı ile, çalışanların verimliliği daha üst düzeye çıkacaktır.
5. İş yükü daha yönetilebilir olacaktır. Bu sayede enerji ve odağınızı yeni ve daha üst düzey projelere ayırabilirsiniz.

Delegasyon konusunu 4 ana başlıkta ele almakta fayda var.

1. Değerlendirme

İşletmenin, yöneticinin ve çalışanların iş yükünü tayin edip, bir değerlendirme yapma aşamasıdır. Hangi görevler, kimlere delege edilmedilir gibi kritik soruların cevaplarını bulmamız gerekmektedir. Değerlendirme iki şekilde yapılmalıdır. 1. İnsanların değerlendirilmesi 2. Görevlerin değerlendirilmesi

Yöneticiler genelde çok fazla iş yükü ile uğraştıklarından, sıkıntı yaşamaya başladıkları zaman, son dakikada işleri delege etmeye başlarlar. Ancak bu durum, işlerin zamanında bitmemesi ve olması gerekenden daha kısa sürede delegasyon yapılmasına yol açtığı için, yönetici ve çalışanların arasındaki ilişkiyi zedelemektedir.

Yöneticilerin 2 haftalık süreçler şeklinde, takvimlerini analiz etmeleri oldukça önemlidir. Günlük rutin işlerin yanı sıra, düşünme, analiz, strateji belirleme gibi işler için de takvimde yer açmak gerekmektedir.

2 haftalık iş yükünü analiz ettikten sonra, daha uzun vadeli (3 aylık) hedeflere, büyük resme odaklanmak gerekmektedir.

Yapacağımız görevlerin isimlerini yazıp, yapılacak görevler için yetenek, zaman ve öncelik seçeneklerini belirlemeliyiz. Az ve orta yetenek gerektiren, zaman olarak fazla zaman alacak işlerin delege edilmesi gerekmektedir.
 
Delege etme konusunda diğer bir önemli kısım, kişilerin değerlendirilmesidir. Kişileri değerlendirme aşamasında, ortaya koydukları en iyi performansları yazılı hale getirmek oldukça önemlidir. İnsan algısı, son gelişmeleri hatırlamaya daha yatkın olduğu için, daha geniş bir zaman aralığında, kişilerin performanslarını değerlendirmemiz daha olumlu olacaktır. Bu sayede kişilerin eksik yönlendirini belirleyip, eğitimler düzenleyip, kişilerin gelişimini de sağlayabilirsiniz.
 
İşlerin delege edilme adımlarını ise şu şekilde özetleyebiliriz. İlk önce delege edilecek işin adını yazmalıyız. Sonrasında ayrı bir dosyada tuttuğumuz, o işin yapılması için gerekli olan yetenek, özellikleri belirlemeliyiz. Ardından ise kişileri değerlendirdiğimiz, özelliklerini yazdığımız listeden, bu işi delege edebileceğimiz uygun adayları listeye yazabiliriz. İşleri atarken, kişilerin potansiyellerini geliştirecekleri, öğrenebilecekleri rolleri atamak, uygun olacaktır. Amaç sadece işlerin yapılması değildir. Bu durumun, takımdaki kişileri geliştirmek için ciddi bir fırsat olduğunu unutmamalıyız.

Ek olarak takım üyelerinize, hangi projelerde yer almak istediklerini kendiniz de sorabilirsiniz. Bu sayede şeffaflık ve verimlilik artışı sağlanacaktır.

2. İşi Teslim Etme

Gerekli değerlendirmeyi yaptıktan sonra ikinci aşama, işi teslim etmektir. Bu aşamada; beklentileri, hedefleri, süreyi ve elimizdeki kaynakları aktarma işinleri yapmalıyız.

Bu bölüm, üç aşamadan oluşur.


a) Toplantı öncesi hazırlık

Bu kişi ile ilişkim nasıl? Daha önce pozitif bir ilişkimiz oldu mu?  Kişi yeni şeyler öğrenmeye ve sorumluluk almaya ne kadar açık ve neden açık gibi soruları sormalıyız.  Delege işlemini etkiliyecek diğer konular neler olabilir diye düşünmemiz gerekmektedir. Ek olarak hangi sıklıkla güncelleme istediğimizi de belirlemeliyiz.

İşi delege ettiğimiz kişilere ne kadar özerklik vereceğimiz ise kritik önemdedir. 1-8 arası rakamla ifade edilen bir aralık kullanılmaktadır. 1 en az özerklik, 8 ise en fazla özerklik demektir.

Delege edilen iş, sadece analiz işi ise, bunun için bir özerklik vermemize gerek yoktur.  Herhangi bir karar alma durumu yoktur. Sadece bilgi toplayıp, ilgili karar vericiye iletecektir.


Delege edilen iş, karar almayı, aksiyon almayı, yönetim ile iletişim kurmayı gerektiriyorsa özerklik vermek gerekmektedir.


Çalışanları motive eden konuların başında özerklik verme, uzmanlaşma ve amaç ve hedef  verme gelmektedir.

Bunun yanı sıra kişilere görevlerini yerine getirmeleri için yetki de verilmesi gerekmektedir. Fazla yetki vermeyi az yetki vermeye tercih etmemizde fayda olacaktır. Az yetki olduğu zaman sürekli yöneticiye gelecek ve işlerin yapılma süresi uzayacaktır.



b) Ayrıntıları konuşma

Bu aşamada delege edilecek iş  hakkında gerekli bilgilendirmeyi yapıp, gerekli soruları sorup, sorulan soruları cevaplamalıyız. Bu delegasyonu neden yaptığımızı açıklamalıyız. Kişinin bu görev için yetenekleri mi iyi yoksa kişiyi bu iş ile geliştirmek mi istiyoruz? Kişinin önerilerini de görev açıklamasına eklememiz güzel bir davranış olacaktır. Bu sayede kişiye saygı duyduğumuzu ve fikirlerine değer verdiğimizi göstermiş oluruz. Eğer görevi almak istemez ise, bir sonraki uygun gördüğünüz kişiye görevi verebilirsiniz.


c) İşi teslim etme

Delege ettiğiniz kişi görevi kabul ederse, görevi teslim etme adımına geçebilirsiniz. Bu görüşme sırasında resmi olarak görevi ilgili kişiye tebliğ etmelisiniz. Bu görüşme beş konuyu sonuçlandırmalıdır. Gerekli materyaller, varsa milestonelar, bitiş süresi, özerklik ve yetkilendirme, ilerleme  raporu ve destek  bu görüşmenin içerisinde yer almalıdır. Görevlendirdiğiniz kişi ile aynı sayfada olduğunuz teyit etmeniz, hayati önemdedir.


3. Destekleme

Bu bölümde kişiye yeterli kaynakları sağladık mı, gerekli yetkilendirmeyi yaptık mı, bu delege konusunda diğer arkadaşları bilgilendirdik mi  gibi soruların cevapları aranmalıdır.

Bir diğer önemli başlık ise koçluk yapmaktır. Yöneticilik yapmak ile koçluk yapmak birbirinden oldukça farklı kavramlardır. Bu bağlamda kişiler ile birebir görüşmeler yaparak ilerlemek sağlıklı olacaktır. Bu tip görüşmelerde kişinin başarılarından bahsederek başlamak oldukça önemlidir. Başarıdan bahsetmek, kişinin beyninde olumlu sinyalleri çalıştıracak, sonrasında verilen delege işi için daha olumlu bir hava oluşturacaktır.

Koçluk aşamasında, aşağıdaki soruları karşı tarafa yöneltebiliriz.

İyi giden şeyler neler? Bu projenin hangi kısmı sizi mutlu ve gururlu kılıyor? Sizi zorlayan konular nelerdir?

Eğer kişi bazı konuları anlamıyor ve zorlanıyorsa, kendisine koçluk yapmaya devam etmelisiniz. Durumu siz açıklamak yerine, cevabını kendisinin vereceği sorular sormaya çalışmalısınız.

Mikro Yönetimden Kaçınma: Mikro yönetim çoğunluğumuzun iş hayatında karşısına çıkmıştır.
Buna sebep olan bazı durumlar şunlardır;

1- Yetersiz değerlendirme süreci 2. Verilen özerkliğin tam olarak anlatılamaması 3. Mutabık kalınan özerklik konusunu askıya almak


Delege etmemiz konusunda bizi korkuya iten konular aşağıdaki gibidir.

1. İşi kendinizin yapması daha kolay ve hızlı olabilir. Bu işi delege etmek daha meşakkatli bir durum olabilir. Ayrıca delege ettikten sonraki öğretme süreci, vakit alıcı olabilir. İyi bir yönetici olarak düşük ve orta seviyeli işleri delege etmemiz gerekmektedir.

2. Çalışanlara çok fazla iş yüklediğimizi düşünmemiz, bu konuda etkili olabilir. Eğer personel azlığı sorunu varsa, başlangıç seviyesinde olan yeni çalışanlar ve üniversiteli stajerleri işe alarak bu konuları çözebilirsiniz.

3. Kontrolü kaybetme düşüncesi bizi delege etmekten alıkoyabilir. Aynı zamanda delege edilen kişilerin yapacakları düşük kaliteli işten sorumlu olma durumu, bu konuda korkuları artırmaktadır. Buna paralel olarak, iyi iş çıkması durumunda ise yöneticiler kendi konumlarını tehlikede görebilirler. Gerçekte ise durum tam farklıdır, ne kadar  fazla delegeedilen iş olursa, yeni projelere, sorumlululuklara ve fırsatlara açık olabiliriz.

4. Takım üyelerinize olan güven yetersizliğiniz, sizi işleri delege etmekten uzak tutabilmektedir. Eğer ekibinize güvenmiyorsanız, bu daha büyük sorunları beraberinde getirecektir. Eğer bir çalışana güvenmiyorsanız, bu konuyu daha ayrıntılı keşfetmeniz gerekmektedir. Etik ve yargılama konusunda sorun varsa, bu kişinin takımınızda olup olmaması gerektiğini sorgulamalısınız. Eğer yeteneklerine güvenmiyorsanız, yukarıda bahsettiğimiz 4 adımlı delege etme yöntemini uygulayabilirsiniz. Bu sayede kişi hakkında daha iyi bilgiler edinebilir ve büyüme alanlarında mesafe kat edebilirsiniz. Unutmayın takımınızın büyüklüğü, sizin onlara kendilerin göstermelerine izin vermeniz ile ilgilidir.

4. Bilgi Almak
 
Bu aşamada görev tamamlandıktan sonra; delegasyon adımlarını ve ortaya çıkan sonuçları, görüşme yapıp, bilgi almamız gerekmektedir. Bu görevden ne öğrendik, hangi sorunlar ile karşılaştık, ilerisi için hangi fikirleri edindik gibi soruların cevapları aranmalıdır. Yönetici olarak başarıyı ödüllendirme, başarısızlıkta ise suçlama kültürünü önleyici adımlar atmanız oldukça önemlidir. Delege ettiğiniz kişinin yaptığı işleri görmeniz, o kişiye bir el yazısı not iletmeniz, üstlerinize o kişi hakkında olumlu konuşmanız, genel konuşmalarda yaptığı işi takdir etmeniz oldukça faydalı olacaktır. Ayrıca yönetici olarak sizin bu 4 adımı nasıl yönettiğinizi de puanlamanız iyi olacaktır.

Eğer yöneticiniz, işleri bu yöntem harici sadece sözle ve plansız delege ediyorsa, kendisine bu 4 kademeli delege modelini anlatabilirsiniz. Muhtemelen olumlu tepki verecektir. Eğer yöneticiniz olumlu bakmasa bile, ümitsizliğe kapılmak yerine, delege edilen kişi olarak bu modeldeki adımları uygulayabilirsiniz. Amacınız yöneticinize ders vermek değil, işin düzgün şekilde sonuçlanması olmalıdır.


İyi bir yönetici olmak, daha planlı ve güzel işler çıkarmak, ekip arkadaşlarınızı geliştirmek gibi konularda ilerleme sağlamak istiyorsak, bu yazıda yer alan sistematiği öğrenip, uygulamaya koymaya çalışmak, bizlere önemli katkılar sağlayacaktır.



Kaynak:

Delegating Tasks to Your Team
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Delegating-Tasks-Your-Team/110278-2.html