Müşteri Tutundurma

Günümüz iş dünyasında sıcak satış ve yeni müşteri kazanma oldukça önemlidir. Pazarlama çalışmaları, dönüşüm artırma, dijital reklamlar, e-posta çalışmaları son derece faydalı ve katkı sağlayıcı konulardır. Bu konular önemli olmasına rağmen, daha da önemlisi elde edilen müşterinin tutulması ve kaybedilmemesidir. Bu eğitimde müşteriler neden bizi bırakır, onları müşterimiz olarak tutmak için neler yapılabilir üzerinde duracağız. Bunun yanı sıra, pazarlama bütçemizi bazı özel müşterilere nasıl harcayarak, en fazla dönüşü alabileceğimizi anlatacağım. Müşteri tutundurma adına kendi işine uygulayabileceğiniz basit  bir sistemi de size aktaracağım.

Tutundurma çalışması sırasında sıkça adı geçen sadakat sözcüğünün üzerinde biraz duralım. Sadakat, müşteri ilişkilileri oluşan bir durum veya bir belirtidir. Tutundurma çalışmaları ise sebeptir. Sadık müşteriler fiyattan, karşılarına çıkabilecek bazı garipliklerden, yanlış hizmet ve ürün teslimatından çok fazla etkilenmezler. Eğer doğru zamanda, doğru eforu ortaya koymaz isek, bu etkiyi yaratmak pek mümkün olmaz. Tutundurma çalışmaları, bu etkiyi oluşturmak için ortaya koyulan emekler ve eforlardır. Müşterilerime, pazarlama departmanı yapacağı bir sonraki promosyon ve kampanya hakkında bilgi veriyorlarsa, işlerinin yarısını eksik yapıyorlardır diyebiliriz. Müşteri tutundurma çok güçlü ve işin kalan diğer yarısıdır. Bu konuyu şu şekilde örneklendirebiliriz. Müşteri tutundurma sistemi olmayan bir müşterim, her çeyrekte 165.000$ 'lık bir gidere sebep oluyordu. Senelik ise yarım milyondan fazla bir rakama geliyordu. Bu rakam rakiplere kaybedilmekte idi. Amaçlanmış bir tutundurma çalışması olmadığı için müşteri kayıplarında artış oluyordu. Buna çözüm olarak ise basit bir müşteri tutundurma sistemi kurduk. Sonrasında iş dönüşüm geçirdi. Sonuç olarak müşteriler daha mutlu oldu ve daha fazla harcama yapmaya başladılar. Aynı durum başka bir müşterim için de ciddi bir artışa sebep oldu. Kuracağınız sistemin karmaşık olması gerekmiyor. Basit ve işleyen bir sistem olması bile, size ciddi olumlu sonuçlar sağlayacaktır. Size iki soru sormak istiyorum. Müşterilerinizin sadık olmasını istiyor musunuz? Onlarda bu izlenimi oluşturacak yeterli çalışmayı yapıyor musunuz? Unutmayalım sadakat müşterilerinizle ilgili değil, onu nasıl oluşturmaya çalıştığınız ile ilgilidir.

Bir müşteriyi kazanmak için ne kadar harcadığımızı bilmek iyi olmaz mıydı? Buna paralel olarak ise bir müşterinin değerini öğrenmek nasıl olurdu? Bu ve bir çok soruyu müşteri yaşam boyu değeri ile cevaplandırabiliriz. Bu değer işimizi daha iyi bilmemize ve bir müşteri kazanmak için, elde tutmak için kaç paraya kadar harcama yapabileceğimizi bize söyler. Bununla ilgili karşımıza iki kavram çıkıyor. Birincisi yaşam boyu kelimesi. Yaşam boyu kelimesi ne anlama geliyor? Bu değer 80 yıl demek değildir. Müşterilerimizin bu değerini hesaplamak için ölmesini beklemeyeceğiz. Her şirket kendi özelinde yaşam boyu değeri ile ilişkilendirdiği bir değere sahip olmalıdır. Örneğin müşteriler, sizin işinizde ortalama olarak 2 yıllık bir satın alma yapıyorsa, bu değer yaşam boyunun süresi olacaktır. Eğer satın almalarının süresi ortalama 15 yıl ise, yaşam boyu süresi 15 yıl olacaktır. Böyle bir değere sahip olduğunuz zaman müşterilerin ne zaman satın aldığını ve daha da önemlisi ne zaman satın almadığını bilebilirsiniz. Böyle bir değere sahip olmanız sizi müşteriyi içeride tutmanız veya kaybetmeniz konusunda daha donanımlı kılacaktır. İkinci kavram ise ortalama müşteri ifadesidir. Müşterilerinizi böyle tanımlamak çok doğru bir yaklaşım olmayacaktır. Bakış açıma göre ortalamalar önemlidir. Ancak her müşteriyi ayrı bir birey olarak düşünmeli ve ele almalıyız. Herkes ortalamadan az da olsa daha iyi davranılmayı hak eder. Yaşam boyu değeri hesaplamak için çok farklı modeller bulunmaktadır. Sizlere en kolay ve basit olanını anlatacağım. Müşterinin yaşam boyu kazancı olan tutardan; satış, pazarlama, hizmet servisi gibi tutarların çıkartılması ile elde edilir. Örnek üzerinden gidecek olursak, bir müşterinin ilk satın alması ile size 100$ kazanç bıraktığını düşünelim. Bu müşterinin gelecek seneler boyunca sizden iki kere daha satın alma yaptığını düşünelim. Her satın alma işleminde 100$ kazancın yanı sıra 250$ tutarında satın alma yaptığını ele alalım. Basit bir hesapla müşteriden yaşam boyu süresince 500$ kazanç sağladığımızı görebiliriz. İlk satın almada 100$, sonraki seneki satın almalarında 200$, bir sonraki satın almasında ise 200$ kazanç elde ediyoruz. CLV (Customer Lifetime Value - Müşteri Yaşam Boyu Değeri) değerinin ilk değeri olarak 500$ elde etmekteyiz. Bunun ardından ise bu müşteriyi kazanmak için yaptığımız pazarlama, satış, hizmet teslimatı gibi masrafları çıkarmalıyız. Müşteriyi ilk kez kazanmak için 75$ değerinde bir Google Adwords reklam harcaması yaptığımızı düşünelim. İlk satıştan ise 100$ kazanmıştık.  İlk satıştan elde edilen değer 25$ olacaktır. Bu bağlamda 500$ toplamdan 75$ reklam masrafını çıkarınca 425$ kalacaktır. Bunun yanı sıra diğer giderleri de bu işlemden düşebiliriz. Ancak bu işlemler bütün müşteriler için geçerli olacaktır. Bazı şirketler ise yeni müşteri edinimi için bu 500$ olan bütçeyi tamamen müşteri kazanımı için harcamaktadır. Düşünce olarak ise, müşteriden elde edecekleri ortalama geliri artıracaklarını planlamaktadır. CLV hesaplaması yaparken, çok karmaşık olmaktan uzak durmanızı öneririm. Bu değer hakkında genel bir fikir sahibi olmak bile, bilmemekten daha iyidir.

Müşteri tutundurma adına yapacağınız çalışmalar, onunla aramızda olan ilişkinin anlamını belirleyecektir. Müşteri ile olan kişiselleştirilmiş iletişim, mümkün olduğu kadar otomasyona ve hazır sistemlere dayandırılmaktadır. Bunun sebebi ise maliyetleri düşürmektir. Yapılan tutundurma çalışmaları anlamlı, hatırlanabilir ve kişiselleştirilmiş olmalıdır. Bu alan çoğu firmanın takıldığı alandır. Örneğin gönderilen bir mesajda, Sevgili değerli müşterimiz diye atacağınız bir mesaj, ilişkinize zarar verebilir. Örneğin; bizi aradığınız için teşekkür ederiz, geri bildiriminiz bizim için çok önemli gibi cümleleri sıkça duyuyoruz. Gerçekten aramak önemli mi, gerçekten geri bildirimim değerlendirilecek mi sorular akla gelmektedir. Müşterilerimize dokunduğumuz her anı belirlememiz gerekiyor. Sonrasında bu anlarda yeterli kadar anlamlı, akılda kalıcı ve kişiselleştirilmiş şeyler yapıp yapmadığımızı gözden geçirmeliyiz. Müşteri ilişkilerinizi ne yaparak geliştirip, bu hamlelerin anlamlı hale gelmesini sağlayacağımız konusunda iyice düşünmeliyiz. Örneğin müşteriye satış sonrası kuracağımız ilk iletişimde bir yorum veya değerlendirme istiyorsak ve müşterimizin memnun olduğu konusunda emin değilsek, hatalı bir adım atıyoruz demektir. Bunun  yerine, Noah; yaklaşık bir haftadır uygulamamızı kullanıyorsun. Uygulamamızdan tam anlamı ile fayda almanı sağlamak için,  yapabileceğim bir şey var mı diye sorabiliriz. Burada basit bir şekilde söylediğim şeyi ve yaklaşımımı değiştirdim. Bir kişiye bir sorun yaşayıp yaşamadığını sormak, bizi hatırlanır kılacaktır. İki gün sonra uygulamam için 5 puanlık bir değerlendirme istemem anlamsız olacaktır. Diğer bir işlem, yeşil kalem ve kırmızı kalem testidir. Müşteri ile iletişim kurduğumuz, satış araması, müşteri memnuniyeti araması, web site içeriği, sosyal medya, email gönderimi, teklif gönderimi ele alınabilir. Burada kurulan iletişimi kırmızı ve yeşil kalem ile  değerlendirelim. Ben, biz, bizim gibi kelimeleri kullandığınızda ya da kendiniz ve şirketinizle ilgili olan ve müşteri ile ilgili olmayan şeyleri kırmızı kalem işe daire içerisine alabilirsiniz. Sonrasında ise sen, siz, sizin gibi ifadeleri yani müşteri için faydalı olduğunu düşündüğümüz ifadeleri arayıp, bunları da yeşil kalem ile daire içerisine alabiliriz. Eğer yeşilden fazla kırmızı daireye sahipseniz, bu konu üzerine çalışmalıyız. Bütün pazarlama çalışmaları, müşteri ile ilgili olmalıdır. Bizler daha çok müşteriye ne değer sunacağımızdan çok, kendimizle ilgili konuşma eğiliminde oluruz. Bu konu ile ilgili bir kaç sene önce yönetici grupları ile yaptığım çalışmalarda, kendilerinden ne kadar fazla bahsettiklerini görünce çok oldular. Özellikle de satın alma öncesi aşamalarda. Bunu görmeleri müşteri ile olan iletişimlerini yeniden değiştirmelerine sebep oldu. Tutundurmayı geliştirmek için, müşteriye dokunduğunuz noktaları belirleyip, kırmızı ve yeşil kalem testini uygulayın. Müşterilerimiz bizimle bazı konuları tartışmak isteyebilirler. Biz onlarla beraber konuşabilirsek, ilişkimizi anlamlı, hatırlanır ve kişiselleştirilmiş yapabiliriz.

New York Times veya Washington Post gazetesinin sadece bir gün bile yayın çıkarmama ihtimalini düşünebiliyor musunuz? Bunun olmasına ihtimal veremeyiz. Okuyucu alışkanlıklarına göre, gazete her gün çıkacaktır. Aynı konuyu müşteri tutundurma çalışmalarına uyarlarsak, süreklilik nicelikten daha önemlidir. Günümüz müşteri tutundurma çalışmaları için, ortalıkta dolanan bir sürü gürültü bulunmaktadır. İçerik pazarlaması konusunda süreklilik çok önemlidir. Bu konu hakkında tecrübelerimden örnek verebilirim. Haftada bir gün üyelerime düzenli olarak bilgilendirme epostaları gönderiyorum. Noah'ın Salı Nefis Lokması olarak adlandırıyorum. Her salı günü ne olursa olsun bu eposta gönderimi gerçekleşiyor. Benim hayatımda ne olursa olsun bu epostalar gönderiliyor. Tecrübelerime göre ne kadar tutarlı olarak müşteriler ile bağlantı kurarsak, onlar da aynı derecede bizimle iş yapma eğiliminde oluyorlar. Eğer müşterilerinizin etrafında dolaşmaz iseniz, sizi unutacaktır. Bir satış etkinliğinde söz alan kişi şöyle bir hikaye anlattı. Mutlu müşterilerden birisi, yeni bir proje bitirmişti. Fakat projeden sonra takip edilmemişti. Aradan bir ay geçtikten sonra en büyük rakibinin müşterisini çaldığını görmüştü. Ne olduğunu anlamaya çalıştığında, son projeden memnun olduğunu ve neden böyle bir şey yaptığını sorduğumuzda, hayır sadece birilerine ihtiyacımız olduğunda, aklımıza onlar geldi. Kusura bakmayın, size zarar vermek istemedik şeklinde cevap aldık. Sizce bu kişi düzenli olarak takip edilse ve ilgilenilse idi, rakibe gider miydi ve şirkete 47.000$ lık bir kayba sebep olur muydu? Çoğu firma yaptıkları işlerde süreklilik göstermemekte. Bir hafta blog yazısı yazıp, sonrasında bırakmakta. Bir hafta email gönderip, 6 hafta ara verip, sonra tekrar gönderim yapmakta. Müşteri tutundurma kısmında geliştirme yapmak için en basit adım bu çalışma olacaktır. Burada hızlıca aksiyon almanızı sağlayacak bir önerim olacak. Kendiniz için bir tane pazarlama yöntemi seçin. Bunlar haftalık email gönderimleri, her hafta ekleyeceğiniz bir blog yazısı olabilir, hatta fiziksel bir yöntem de olabilir. Ne yapacağınızı seçtikten sonra bir tarih seçiniz, sonrasında bir zaman seçiniz ve sorumlu kişi seçiniz. Eğer kendiniz yapacaksanız, en az 3 ay boyunca yapacağınıza dair söz veriniz. Eğer birine delege etti iseniz, o kişiyi gözlemlemelisiniz. Eğer müşterilerin karşısına her hafta çıkarsanız, kazanan siz olursunuz.

Müşteri kayıplarını şu örneği benzetebiliriz. Örneğin bir kovamız olsun ve bunu bizim işimiz olarak düşünelim. Sonrasında ise bu kovayı yukarıdan dolduran bir musluk olsun. Bu ise yeni müşterileri temsil etsin. Kovamızın yeni olmadığını ve altında bir delik olduğunu düşünelim. Musluktan ne kadar su aktığından bağımsız olarak, sürekli bu deliklerden kayıp olacaktır. Musluktan çok su akarsa, delikleri göz ardı edip, görmezden gelme ihtimalimiz oluşmaktadır. Bu hali ile kovayı sonuna kadar doldurabiliriz musluğu çok açıp, akan suyu çok artırırsak. Ancak musluktan su akmazsa, kovamız hızlıca boşalacaktır. İş dünyasında musluktan akan su miktarı zamanla değişiklik gösterebilmektedir. Kovada fazla su olması, işinizde fazla müşteri olması demektir Eğer bütün gücümüzü musluktan daha fazla su akıtmaya harcarsak, bir noktadan sonra kovadaki su miktarı değişmeyecektir. Böyle bir durumda, kovadaki su miktarını nasıl artırabiliriz? Eğer delikleri kapatmaya başlarsak kovada daha fazla su kalacak, işimizde ise daha fazla müşterimiz bizimle olacaktır. Müşteri kayıplarının bazı sebepleri şunlar olabilir; kafa karışıklığı, sizinle iş yaptıktan sonra kişiler kendilerini konforlu hissetmiyor olabilirler, beklentileri karşılanmamış olabilir, kendilerini hiçe sayılmış hissedebilirler, sorunları çözülmemiş olabilir, güven sorunu yaşayabilirler, sizden yeteri kadar iletişim çabası almamış olabilirler. Bizim için en önemli konu müşterinin bizi neden bıraktığını öğrenmektir. Bunu en iyi anlamanın yolu ise düzenli olarak o kişiden geri bildirim almaktır. Kişilere ürün beklentilerinizi karşılıyor mu diye sorabiliriz. Bunun için düzenli olarak anketler yapabilir, onlara mail atabiliriz ve telefon araması yapabiliriz. Burada önemli konu düzenli olarak müşteriye dokunmak ve size nasıl hizmet edebiliriz sorusuna yanıt aramaktır. Bu sayede kovadaki delikleri öğrenebilir ve sonrasında bunu düzeltmek için çalışabiliriz. Eğer kovamıza gelen su miktarı azalırsa, kovadaki su miktarı azalmaya başlayabilir. Eğer kovadaki delikleri kapatırsanız, bu size hızlı bir su artışı olarak dönecektir. Bunun için bu delikleri kapatmak için yeteri kadar zaman ve efor harcamalıyız.

Müşteri tutundurma stratejisi; ilk satış sonrası müşteriyi tutmak yapılan plan ve işlemlerin toplamıdır. Çoğu firma ilk satışı yaptıktan sonrasını çok düşünmüyor. Müşteri tutundurma zihniyetine sahip olmamız gerekiyor. Müşteri biz bir hamlede bulunmaz isek büyük olasılıkla tekrar geri gelmeyecektir. Müşterinin geri gelmesi, satış öncesi, satış sırasında ve sonrasında yaptıklarınız ile ilgili olacaktır. Müşterinin kendiliğinden geri geleceğini sanmayın. Bu kısmı bir kazanç merkezi olarak görmelisiniz. Bu bağlamda bu alan için de satış ve pazarlama gibi bir sistem kurmalısınız. Diğer bir adım ise, müşteriyi tutmak için ne kadar harcayacağınızı bilmenizdir. Örneğin bir müşterinin yaşam boyu değeri 500$ olsun, bu kişinin bir sorun yaşadığında bunu düzeltebilmek için yeterli bütçemiz var mı sorusu akıllara gelir. İyi şirketler müşteri sorunlarının X dolara kadar çözebilme yetkisini çalışanlarına verirler. Diğer önemli konu ise pazardaki yerimizi bilmemizdir. Örneğin en iyi servisi sunduğunu iddia ediyorsanız, kesintisiz ve iyi bir hizmet sunmalısınız. Örneğin Zappos isimli firma bu konuda çıtayı çok yükseğe kaldırdı. Örneğin sizi memnun edene kadar çalışıyoruz diyorsak, bunun için sürekli çalışan bir firma olmaya hazır olmalıyız. Bu bağlamda ne söylediğimiz şirket için çok önemlidir. Bu bağlamda müşteriler ile hangi sıklıkta iletişimde olduğumuzu ele alarak işe başlayabiliriz. Bir müşterim ile 90/45 kuralı ile işe başladık. En iyi %10 müşterimizle en geç 45 günde bir iletişim kurmalıyız. Bütün müşterilerimiz ile en geç 90 günde bir iletişim kurmalıyız. Şirket için en ufak bir satın alma yapmış kişiler için en geç 90 gün içerisinde 15 dakikalık bir telefon görüşmesi veya 30 dakikalık birebir görüşme yapmalıyız. Hiç bir şey yapmasak bile 90/45 kuralı bize ciddi bir katkı sağlayacaktır. Bu sizin işiniz için 30/15 kuralı şeklinde de uygulanabilir. Kendi işinizin koşullarına göre, şartları ayarlayabilirsiniz.

En değerli müşteriniz kim? Eğer iyi bir tutundurma stratejisi uygulamak istiyorsak, bu tanımı belirlemiş olmalıyız. En değerli müşterimizi belirlerken, ne kadar harcadığımız, bize ne kadar referans verdiği, bizi ne kadar desteklediği, kulaktan kulağa bizi ne kadar yaydığı gibi kriterler ön plana çıkmaktadır. Diğer bir başlık ise potansiyel en değerli müşteridir. Şu anda bizim için çok değerli olmasa da, gelecek için değer üretme potansiyeli olan kişidir. Değeri azalan müşteriler ise bir başka kategoridedir. Bu kişiler daha önce değerli iken, artık değerli halde değildir. Tek seferlik müşteriler ise başka bir kategoridir. Bu kişiler sadece bir kereliğine bizden satın alma yaparlar. Tutundurma adına bütçe harcayacağımız zaman, bu kategorileri bilmemiz ve bize gelecekte değer üreteceğini düşündüğümüz kişilere bunu harcamamız daha sağlıklı olacaktır.

 Jim Novo adı verilen bir sistem ile müşteriler üzerinde işlemler yapabiliyoruz. Burada yüksek potansiyeli olan ve şu anda yüksek değerli olan müşterileri elde tutmaya çalışıyoruz. Bunlar bizim için en değerli müşterilerdir. Şu anda düşük değeri olan ama gelecekte değeri yüksek olacak ve şu anki değeri yüksek gelecek için düşük değeri olan müşterileri de tutundurmaya çalışabiliriz. Elimizdeki bütün müşterileri bu dört gruptan birine dahil edebiliriz.

Bir kaç yıl önce ufak bir restoran sahibi bana geldi. Meşgul oldukları zaman, işlerinin büyümediğini söyledi. Onlara müşteri veri tabanlarını ve müşteri tutundurma çalışmalarını sordum. Böyle bir çalışma yapmadıklarını öğrendim. Çok basitçe müşterilerinin isimlerini ve bazı bilgilerini aldıkları bir sistem geliştirdik. 4 yıl süre geçtikten sonra altı bin müşteri verisi olduğunu öğrendim. Sonrasında bu müşteriler, işletmenin can damarı olmuşlardı. Sonrasında ise onlardan bazı farklı veriler de almaya başlamışlardı. Müşteri tutundurma çalışmaları için iki türde veri tutmamız gerekiyor. Bunlardan ilki demografik veridir. Onların kim olduğu, nerede yaşadığı, onlara nasıl eriştiğimiz, email adresleri, telefon numaraları bunlara dahildir. Diğer veri türü ise, satın alma davranışlarıdır. Örneğin müşterinin son satın alma yaptığı tarih, ne satın aldığı, ne kadar ödediği önem teşkil etmektedir. Satın alma davranışlarına bakarken, güncelliği, sıklığı ve parasal hacim bizim için değerli olmaktadır. Bir hafta önce satın almış bir müşteri bizim için 6 ay önce satın almış müşteriden daha değerlidir. Bizden sıklıkla satın alma yapan kişilerin, tekrar satın alma ihtimali de yüksektir. Yüksek ücretler ödeyen müşteriler, yine bu bedelleri ödeme eğiliminde olacaklardır. RFM  adını verdiğimiz modelleme ile bu üç başlıktan bir çıktı elde etmekteyiz. Örneğin bizden ayda 2 kere satın alan bir müşterimiz olsun. En son satın alması ise 3 gün önce olsun. Ortalama harcama tutarı ise 200$ olsun. Bu müşteri için değerli, az değerli, bizi terk etmek üzere gibi yorumlar yapabilir miyiz? Verilere göre bu bizim için değerli ve sadık bir müşteri demektir. Örneğin elimizde her ay satın alma yaparken, satın almalarını iki ayda bire çıkarmış bir müşteri kitlesi olsun. Bu kitlenin değeri bizim için azalmaktadır. Tutundurma çalışmalarını sağlıklı yapabilmemiz için elimizde doğru ve kesin veri olmalıdır. Bizden alışveriş sıklığının azalması, kişiyi rakibe kaybetmemiz anlamına gelebilir. Bu bağlamda bu kişilere doğru mesajı iletmeliyiz. Ufak bir işletmeniz olsa bile, verileri kağıt kalemle bile tutabilirsiniz.

Başımdan şöyle  bir olay geçmişti. Balık tutmaya gittim zaman, sürü halinde hareket eden balıklar, en önde giden balığın bir anlık duraksaması ve yön değiştirmesi ile tamamen yön değiştirdiler. Müşteriler de benzer hareketler yapabilirler. Buna paralel olarak ise şirketler, buna cevap vermekte geç kalırlar. Bununla ilgili bir şey yapacağı zaman ise, o müşteri ve bir çok müşteri kaybedilmiş olmaktadır. Peki müşteri kaybının nasıl önüne geçeceğiz. Örneğin son altı ay boyunca, her ay bizden satın alma yapan bir müşterimiz olsun. Birdenbire iki aydır hiç satın alma yapmadığının farkına varmış olalım. 2 ay sonra müşteri gelip tekrar satın alma yapmış olsun. Sonrasında ise dört aylık bir hareketin ardından satın alma yapmış olsun ve sonrasında ise tamamen gitmiş olsun. Eğer müşteri davranışlarına bakarsanız, müşteri gitmeden önce bazı sinyaller vermiştir. Bizim burada odaklanacağımız nokta, müşteride oluşan davranış değişikliğidir. Bir müşteride göreceğiniz davranış değişikliği, büyük olasılıkla başka müşterilerde de oluşacaktır. Örneğin sıklıkla alışveriş yapan sadık müşterilerinizin birden sesi çıkmaz oldu. Böyle bir durum sadık müşterileriniz için normal olmayan bir durumdur. Böyle bir durumda ise proaktif olup, bu duruma karşı bir hamle yapmamız gerekmektedir. Kişiye ulaşıp, ürün veya hizmetimizle ilgili bir sorun mu yaşıyorsunuz sorusunu sorabiliriz. Bu işlemi ise bazı otomatikleştirilmiş araçlar ile de yapabiliriz. Örneğin alışveriş sitelerinde ödeme yapmadan terk eden müşteriler için, sepetlerindeki ürünleri hatırlatıcı emailler atan sistemler bulunmaktadır. Bu durumlarda çok karmaşık ve uzun işler yapmak bir seçenek dururken, çok basitçe müşteriyi arayıp, basit bir email gönderip, iletişimi başlatabiliriz. İletişimi başlattıktan sonra, neler olduğunu daha iyi öğrenebiliriz. Genel olarak sorun olduğunda müşteriye ulaşmak onu size geri kazandıracaktır. İnsanların meşgul olduklarını ve bu sebeple sizinle iş yapmayabileceklerini unutmayınız. Herkesin çevresinde bir sürü olay olmaktadır. Bizim düşüncemiz işimiz için daha fazla geliri nasıl oluştururuz noktasıdır.

Örneğin bir müşteriyi kaybettik, onu nasıl geri kazanacağız? Bunun için müşteri geri kazanma kampanyası yapabiliriz. Şu anda bizden alışveriş yapmayan müşterileri yeniden kazanma çabası bizim için en hızlı gelir üreten ve kolayca uygulayacağımız seçenektir. En iyi müşterilerimiz şu anda bizden satın alma yapan müşterilerimizdir, bundan bir sonraki iyi müşterimiz ise, eskiden bizden alım yapmış kişilerdir. Kampanyaları üç adımda kurgularız. İlk olarak bu müşterileri gözden geçirip, kimler olduğunu belirleriz. Sonrasında bu kişilere nasıl yaklaşacağımızı belirleriz. Sonrasında ise sonuçları takip etmeliyiz. Kaybettiğimiz müşterileri, bizden satın almasını beklediğimiz ama almayan  kişileri bulup, bunların sebeplerini araştırmalıyız. Eğer ilişkimiz kötü bir şekilde sonlandı ise, bu kişilerle uğraşmak zaman kaybı olacaktır. Geri kazanma çabalarında en önemli etken, kişi müşterimiz iken kurduğumuz ilişkidir. Bunun etkisi %98 civarındadır. Şimdi konu ise nasıl yaklaşacağımız. Çoğu firma ilk olarak otomatikleştirilmiş, sizi özledik emailleri atıp, sonrasında indirim kodları sunarak yaklaşmaktadır. Tahmin edeceğiniz üzere, kişiselleştirilmiş yaklaşımı tercih edeceğim. Eğer kişilerin neden bizi terk ettiğini bilmiyorsak, onları satış personellerimizin aramasını isteyebiliriz. İlk adımı atmadan önce bizle olan durumunu öğrenip, onu iyileştirmeye çalışmalıyız. Eğer telefon ile ulaşamaz isek email ve normal mektup gönderimi yapabiliriz. Sonuçları ise sıkı bir şekilde takip etmeliyiz. İlk aramamızda geri kazanacağımız müşteriye,  sonrasında otomatik olarak giden geri kazanma emaillerini göndermemeliyiz.

Otomatikleştirilmiş çalışmalar iki kısımda ele alınabilir. İlki pazarlama alanında yapılan çalışmalardır. Siz uyurken bile kurulan sistem çalışmaya devam eder. İkincisi ise şirket içinde otomatikleştirilmiş müşteri verilerini müşteri tutundurma anlamında kullanmaktır. Şimdi konuyu örneklerle ele alalım. Örneğin bir restorana gittiğiniz zaman promosyon kampanyalarından haberdar olmanız için sizden müşteri kartını gerekli bilgiler ile doldurmanız istenebilir. Bu durumlarda genelde doğum gününüze özel bilgilendirme bilgilendirmeler alırsınız. Eğer otomasyon doğru kullanılmaz ise fayda yerine zarar bile verebilir. Örneğin konakladığınız bir otelde çok kötü bir deneyim yaşadınız. Sonrasında otomatikleştirilmiş olan müşteri tutundurma çalışmanız ile kişiye yorum yazması için bir email gönderdiniz. Böyle bir durumda kişinin negatif yorum yazması için tetikleyici bir etkide bulunmuş olursunuz. Bu bağlamda satış sonrası kurgulanacak otomasyon için dikkatli olmalıyız. Şimdi ise doğru kullanımları ele alalım. Direk ilk aşamada kişiden yorum almak yerine, ona bir hoş geldin maili atabiliriz ve burada yaşadığı tecrübenin nasıl olduğunu sorabiliriz. Kişiden değerlendirme istemek yerine, kişisel bir değerlendirme sürecine almamız daha olumlu etki yapacaktır. Kişiye yaşadığı tecrübeler ile ilgili sorular sormalıyız. Sonrasında ise kişiyi dikkatli bir şekilde dinleyip buna doğru şekilde yanıtlar vermeliyiz. Diğer kısımda ise iç tarafta veriyi nasıl otomasyon ile alıp, bunu doğru şekilde kullanacağımız konusunu ele alabiliriz. Örneğin öngörülere göre müşteri yaşam boyu değerine göre bir müşterinizin sizden geçen hafta satın alma yapması gerekiyordu. Fakat raporlara göre bunun gerçekleşmediğini görüyorsanız, bunu otomatik şekilde rapora dökebilirsiniz. Bu tür durumları raporlara dökerek, neler olup bittiğini takip edebilirsiniz. Bu durumda hemen aksiyon alıp, gerekli adımları atabiliriz. Başka bir örnekte ise Müşteri B her alışverişinde ortalama 100$ harcıyor olsun. Son üç alışverişinde ise sadece 10$ harcamış olsun. Bu tür durumlar için de size otomatik uyarı veren bir rapor sistemi kurmanız son derece değerli olacaktır. Bu durumlar size doğru veri ile ne tür işlemler yapmanız konusunda yönlendirici olacaktır. Kişinin geçmiş ve şu anki davranışları, gelecek davranışlar için size ışık tutacaktır. Otomasyon ise oluşan durumlara karşı ani tepkiler verebilmek için size fayda sağlayacaktır. Doğru kullanmaya dikkat etmeliyiz.

Çoğu şirket müşterilerine düzenli pazarlama çalışmaları yaparsa ve onlarla düzenli olarak iletişimde bulunursa, sürekli satın alacağını sanmaktadır. Aslında bu tümüyle doğru değildir. Süreklilik, nicelikten daha önemlidir. Ayrıca güncellik ve sıklık konusu da tutundurma çalışmaları için son derece önemlidir. Bunların yanında ise diğer bir önemli konuya dikkat çekmek istiyorum. Doğru gerekçe tutundurma çalışmaları için çok önemlidir. bulunacağımız çalışmalarda doğru zamanda ve doğru sebeple hareket etmeliyiz. Çoğu firma bu konuda hata yaparak, yanlış zamanda yanlış mesajlara verebilmektedir. Bunun sonucunda ise sadakat oluşturmada sorunlar olabilmekte ve doğru ilişkiyi sorunlar olabilmektedir. Doğru zamanda, doğru mesajı vermek bir arkadaştan telefon almaya benzerken, yanlış zamanda yanlış mesaj almak ise yüzümüzün ekşimesine sebep olacaktır. Örneğin çok mutlu olduğum bir firma beni takip etmiyordu. Aslında son olarak yedi ay önce onlardan haber almıştım. Yedi ay sonra takip için benden büyük bir web sitesinde onlar için değerlendirme yapmamı istediler. Böyle bir durumda şirket takip iletişimi yapmasa daha iyi olabilirdi. Bu kadar süre geçtikten sonra böyle bir istekte bulunulması, doğru olmamıştır. Kişilere doğru zamanda ulaşıp, yanlış mesajlar vermek de iyi bir hareket olmayacaktır. Peki doğru zaman ne zamandır? Müşteriler farkında olunmak ve değer gördüklerini hissetmek isterler. Bu bağlamda onlara yaklaşım sebebimizi iyi düşünmeli ve stratejik olmalıyız. Örneğin ürün teslimatı yapıldıktan sonra müşteriden hemen bir kullanıcı yorumu istemek nasıl olur? Müşteriniz ürünü kullanıp, gerekli faydayı görmeden ondan bir kullanıcı yorumu istemeniz pek doğru olmayabilir. Fayda görmek için ise ürüne göre değişken sürelerde 15-30-60 gün gibi süreler olabilmektedir. İlk aşamada müşteri ürünü alıp, kafasındaki soruları yanıtlayabildi mi kısmına odaklanmak daha doğru olacaktır. Eğer faydalı ve değerli bir şeyimiz yoksa söylemek için, bir şey söylemememiz daha doğru olacaktır. Bir toplantıda  yöneticilerden birisi müşterilerimiz bizim düzenli aramalar yapmamızı, emaillerde göndermemizi pek istemiyor. İnsanların çoğu meşgul. Sadece satın almaya hazır olduklarında bizden haber gelmesini istiyorlar. Bu söylem aslında yarım doğru olarak değerlendirilmelidir. Müşteriler aslında bizim yanlış zamanda, doğru olmayan yaklaşımlar ve gerekçeler ile iletişimde olmamızı istemiyorlar. Onlar için  faydalı olacak iletişime her zaman açık olacaklardır. Kişilerden yorum, değerlendirme gibi şeyleri ise doğru zamanda istemeliyiz. Müşteriye doğru yaklaşım için ise, karşımızdaki kişiye ek olarak hangi değeri üretip, onun yaşamına nasıl katkı sunabiliriz diye düşünmeliyiz. İletişimde bulunurken, bu söylem ona bir değer üretiyor mu sorusunu sormalıyız. Müşteriye yaklaşırken kendi bakış açımızla yaklaşmamalıyız. Bunu satın al, bu yorumu yaz gibi yaklaşımlarla  yaklaşmamalıyız.

Müşterilerime proaktif, basit ve etkili olduğunu düşündüğüm Pick-3 akışını öneriyorum. Her gün siz ve takımınız bir ar aya gelip, müşteri tutundurma adına üç adet yapılacak görev belirliyor. Örneğin üç müşteri arayabilir veya üç tane kaybedilmiş müşteriyi arayabilirsiniz. Diğer bir seçenek ise onlara el ile yazılmış mektup yollayabilirsiniz. En iyi iç müşterinize beklenmedik bir hediye gönderebilirsiniz. Bunun gibi iç tane basit işlem seçip, on beş dakika gibi bir sürede tamamlayabilirsiniz. Herkesin takım olarak katıldığı böyle bir işlem son derece etkili olacaktır. Her gün böyle işleri düzenli olarak yapmak ve yeni görevler eklemek alınan faydayı artıracaktır. Her çalışan için bu şekilde günde üç görev tamamlanması ve bunun şirkete yayılması ile beraber sürekli tekrar etmesi bir süre sonra binlerce işlem yapılması anlamına gelecektir. Bunun başarılı olması konusunda ise en az yedi gün deneme yapmanızı ve bunu takip etmenizi öneriyorum.

Şimdi yukarıda belirttiğim bazı örnekleri ayrıca ele alalım. Burada amaç müşteriye hemen bir şey satmak veya sunmak değil, onunla doğru bir iletişim kurabilmektir. Burada yapacağımız işlem bizim için en değerli olacağını düşündüğümüz üç müşteriyi seçip, onları aramak olacaktır. En son onların ne aldığını ne zaman aldıklarının da üzerinden geçmeliyiz. En son ne zaman iletişime geçtiğimizi de ortaya koymalıyız. Bunun yanı sıra 30 saniyelik bir google araması ile yeni bir haber olup olmadığına bakabiliriz. Bu diyalog içerisinde ürün satma girişiminde bulunmamalı, kendisine teşekkür ederek, yardımcı olabileceğimiz bir konu olup olmadığını sorabiliriz. Bu kişilere neden email veya mektup göndermediğimizi sorabilirsiniz. Bunu da yapabiliriz ancak bu kişilerin en değerli müşterilerimiz olduğunu unutmayalım. Bunu göz önüne alırsak email  yerine telefon görüşmesi yapmanın daha etkili olacağını söyleyebilirim.

Yakın zamanda müşterilerinizi tweetlediniz mi, snaplediniz mi, facebooktan dürttünüz mü gibi sorularla bu konuya başlayabiliriz. Günümüz dünyasında çok farklı iletişim yöntemleri bulunmaktadır. Müşterilerinize en son ne zaman el yazısı ile yazılmış bir not yazdınız? Bu görevde her gün üç adet el yazısı ile yazışmış not hazırlamayı ele alacağız. Email varken neden bunu yaptığımızı sorabilirsiniz. Buna vereceğim ilk cevap rakiplerinizden farklılaşmak olacaktır. Çoğu insan bir çok yerden otomatik olarak, bilgisayarlar üzerinden mesajlar almaktadır. Müşterilerinizi şaşırtmak ve onları mutlu etmek için yapacağınız en kolay şeylerden birisi bu çalışmadır. Bu şekilde müşterilerinize onlarla ayrıca ilgilendiğinizi de belirtmiş olursunuz. Aldığım en büyük itirazlardan birisi, binlerce müşterimiz olduğu ve bunu pratikte nasıl yapacağımız konusudur. Forbes dergisinde bir firmanın sene içerisinde  13 bin el yazısı not yazısını gönderdiğini okudum. Gerçekten çok büyük bir başarı. Bu yazıları ayrıca güzel posta kartları ile zenginleştirebilirsiniz. İçerik olarak ne yazacağımız konusuna gelince, basitçe kişilere teşekkür mesajı iletebileceğimiz cümleler olabilir.

Üyelik bazlı bir internet sitesi müşteri kaybediyordu ve sebebini anlayamamıştı. Müşterileri arayıp, ne olup bittiğini soran oldu mu diye sorduğumda bunu kimsenin yapmadığını öğrendim. Kişiler karmaşık şifreler oluşturmuş ve sonradan bunu hatırlayamamıştı. Ödeme sayfasına geldiklerinde siteye nasıl geri döneceklerini bulamadıklarından, üyeliklerini iptal etmeye başlamışlardı. Bu durum işletmeye binlerde dolar kaybettirmişti. Bu gibi durumların önüne geçmek için ise, üç tane yeni müşteri olmuş kişiyi günlük olarak arayabiliriz. Ürün veya hizmeti yeni aldığını ve her şeyin yolunda olup olmadığını, söylenenlerin yapılıp yapılmadığını sorabiliriz. Müşteri böyle durumlarda, her şeyin yolunca olduğunu söyleyebilir, vakti olup bakmadığını ama sorun olmayacağını düşündüğünü söyleyebilir veya bizi aramak üzere olduğunu ve bazı sorunların olduğunu söyleyebilir. Bütün bu senaryolar bizim için iyi bir iletişim ve müşteri tutunması için güzel fırsatlar sunmaktadır.

Müşteri sadakati ve tutunması sağlamak tamamen bizim çabalarımız ile ilgili konulardır. Müşterilere değer üretmek, onlar için faydalı olmak, ilgilenmek en önemli görevimizdir.


Kaynak:
Customer Retention
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Customer-Retention/574679-2.html

Yüksek Performanslı Takımlar Kurmak

Yüksek performanslı takımlar kurmak 7 aşamadan oluşmaktadır. Bu kursta bu adımlardan, vizyon ve misyon konularından, doğru ekip kurmaktan, şirket kültüründen, iş yaparken önceliklendirme yapmaktan, hedef odaklı şirket olmaktan, insanları motive etmekten bahsedeceğim.

Bir lider olarak takımlarımızı yüksek performanslı bir hale getirmek için sorumluluğumuz vardır. Bu 7 adımdan oluşmaktadır. 1. adım takımızın yönünü belirlemektir. Şirketin 3-5 senelik zaman dilimi içinde nerede olmayı planladığı, vizyonu belli olmalıdır. Şirketin neden var olduğu ve misyonu nedir kısmı da herkesin kafasında net olmalıdır. Sonrasında ise vizyona ulaşmak için nasıl bir strateji izleneceği belirlenmelidir. 2. adımda vizyonumuza ulaşmamız için gerekli olan kaynakları bir araya getirmeli ve bunları yürürlüğe koymalıyız. İlk aşamada gerekli olan kaynakların neler olduğunu ve neden bunlara ihtiyaç olduğunu netleştirmeliyiz. Ardından bu kaynakların size ve takıma nasıl dağıtılacağını belirlemeliyiz. 3. adımda bir takım oluşturmalıyız. Hedeflerimize ulaşmak için bize hangi yetenekte ve ne tür insan gerektiğini belirleyip, bunlardan oluşan bir takım kurmalıyız. Takımı bir araya getirdikten sonra bireyler arasında doğru bir kimya ve uyum oluşturmamız gerekmektedir. Liderle ve takım arasında güven ilişkisi inşa etmeliyiz. 4. adımda yapılacak işleri belirleyip, hangilerinin öncelikli olduğunu belirlemeliyiz. İş yükünü takım üyeleri arasında nasıl dağıtacağımızı planlamalıyız. Bireyler ve takım için gerçekçi ve başarılabilir hedefler belirlemeliyiz. 5. adımda planı ve öncelikleri belirlemenin hemen ardından, gelen işleri yürütme ve yapma kısmına geçmeliyiz. Gerekli kararları almalı ve uygulamaya geçmeliyiz. 6. adım kişileri motive etme ve ilham verme adımıdır. Kişilerin işlerini iyi ve verimli yapabilmeleri için onları nasıl güçlendireceğimize kafa yormalıyız. İşlerini iyi bir şekilde yapabilmeleri için çalışanlara ne tür yetkiler vereceğimizi belirlemeliyiz. Performansları hakkında belirli aralıklarla geri bildirimler vermeliyiz. Diğer takım arkadaşları ile ve sizle yaşanan bir takım çatışmaları çözümlememiz de çok kritik öneme sahiptir. 7. adım ise takımınızdaki kişileri uzun vadede nasıl geliştireceğimiz ile ilgilidir. Uzmanlık alanlarında daha da derinleşmelerine ve yeni yetenekler kazanmalarına imkan vermeliyiz. Bu 7 adımı doğru bir şekilde uygularsak, takımımızda ciddi bir performans artışı görmemiz kaçınılmazdır.

Bu 7 adımın tamamı birbiri ile ilişkilidir. Örneğin vizyon ve strateji kısmını, nereye gideceğimizi net olarak çalışanlara aktarabilirsek, onlar da çalışmalarının buna nasıl katkı sağlayacağını çözebilirlerse, yapacakları katkı artacaktır. Gerekli araçlar ve kaynaklar olmadan kişilerden bir işin tamamlanmasını istememiz, büyük bir hayal kırıklığına yol açacaktır. Eğer takımı doğru bir şekilde kurup, bir araya getirirsek, herkes çok verimli bir şekilde iş çıkarmaya başlar. Çalışanlar birbirini pozitif yönde etkiler ve takım kimyası oluşmaya başlar. Eğer işleri doğru bir şekilde kişilere paylaştırır ve öncelik belirleme yaparsak, çalışanlar herkese adil davranıldığını düşünecektir. Öncelik belirme sayesinde kişiler hangi konulara odaklanacaklarını ve vizyona nasıl daha iyi katkı yapacaklarını bilebilirler. Uygulamaya geçtiğinizde ise işleri yapmaya başlar ve bazı durumlarda riskler almaya başlanır. Daha da önemlisi takımın ilerlemeyi görmesi ve sonuç elde etmesidir. Kişileri motive ederek onların performansını tam anlamı ile ortaya koymalarına yol açmış oluruz. Kişiler işe kendilerini geliştirmek için ve ilerlemek için gelirler. Kişileri neyin motive ettiğini bulmak ve nelerden heyecan duyduğunu çözersek, kişilerin performans artışını sağlayabiliriz. Eğer çalışanlarınızı geliştirmeye başlarsanız onlardan alacağınız performans ve yeni yetenekler sayesinde ortaya konacak iş sonuçları artacaktır. Kişileri bir sonraki seviyeye çıkarmak için itmiş olacaksınız. Bu 7 adımın hepsini birbiri ile bağlar ve bir daire oluşturabilirsek, takımınız düzenli olarak daha fazla iş başarmaya başlayacaktır.

Vizyon kelimesinin tanımını yapacak olursak, 3-5 senelik zaman dilimi içerisinde nerede olmayı istediğimiz konusunda bize net bir tanımlama yapan ifadedir diyebiliriz. Eğer 3-5 yıldan daha kısa süreli bir konuyu içerirse, vizyonda daha ziyade taktiksel konuları ele almış oluruz. 5 yıldan daha uzun vade ise önümüzü görme riski taşıyacağından, tavsiye edilmemektedir. Vizyonda belirtilen konu büyük bir amacı içermelidir ancak gerçekleşmesi de gerçekçi olmalıdır. Eğer gerçekçi olmaz ise takım hedefe bakıp, bunu yapmak imkansız diyebilir ve bu durumda vizyonun arkasında durmayabilir. İnsanlar vizyona bakıp heyecanlanmalı ve ben de bunun bir parçası olabilir diyebilmeli. Vizyon rakiplerden farklı olmalı ve neden daha iyi olacağımızı ve nasıl yapacağımızı da belirlemeliyiz. Vizyon ifadesi kısa ve öz olmalıdır. Vizyonu belirledikten sonra buna paralel olarak misyonu da belirlemeliyiz.

Misyon şirketin değerlerinin ve inançlarının kültürel olarak ifade edilmesi şeklidir. Şirketin neden var olduğunu açıklar. Şirketiniz insanlar ve diğer şirketler için ne tür değerler sağlar konusunu açıklayabilmelidir. Misyon sade ve anlaşılır olmalıdır. Vizyon ve misyonu bu bağlamda oluşturmak biraz zor görünebilir. Şirketteki hisse sahiplerini bir odaya toplayıp, tahta ve kalem alıp, bazı sorular sorarak işe başlayabiliriz. Bu bağlamda söylenenleri not alıp, ortaya çıkan cümlelerden bir sonuç çıkarmaya çalışabiliriz. Örneğin, müşterilerimiz bizden ne tür bir fayda görüyorlar sorusunu sorabiliriz. Bizi rakiplerden ayıran nedir? 3-5 yıl sonra bizim için ilham verici şeyler nelerdir?  Bu sorulara verilen bütün cevapları not almalıyız. Sadece veri anlamında girdi toplamalıyız. Cevapları aldıktan sonra ara verebiliriz. Sonrasında ise alınan notlara bakarak, genel anlamda söylenen tekrarlı cümlelere ve ifadelere odaklanmalıyız. Buradan elde edeceğimiz bilgiler bizim vizyon ve misyon ifadelerimizin kalbi olacaktır. Bu ifadeleri ayrı bir yere geçirerek, herkesten bunları nasıl daha kısa ve anlaşılır bir hale getirebileceğimiz konusunda fikir istemeliyiz. Vizyonu belirledikten sonra, bunu 5 sene içerisinde gerçekleştirebilir miyiz sorunu düşünmeliyiz. Bunu gerçekleştirdiğimizde takımımız mükemmel bir iş başardık diyebilecek midir? Misyon kısmında ise, bu ifade bizim neden var olduğumuzu  basitçe anlatabiliyor mu sorusu üzerine düşünmeliyiz. Müşterilerimiz için hangi değeri ürettiğimiz sorusunu üzerine de düşünmeliyiz. Bizim neden var olduğumuzu anlayan kişiler bunu gerçekleştirmek için harekete geçebiliyorlar mı? Eğer doğru kişileri aynı odaya toplarsanız, vizyon ve misyon belirleme zor olmaktan çıkacaktır.

Vizyon ve misyonu belirledikten sonra takımlardan en üst düzey verimi alabilmek için, ortak bir hedef belirlemeniz gerekmektedir. Ortak hedef misyonla başlar ve vizyonla birleştirilir. Bu misyon ve vizyona ulaşmak için müşterileri işin içine nasıl katabiliriz? Ortak amaç bizim takımımız ile müşterilerimiz arasındaki bağlantıdır.

İstenilen hedeflere ulaşmak için şirket olarak stratejik belirlememiz gerekmektedir. Strateji belirlerken ilk aşamada, sahip olduğumuz temel yetkinlikleri tanımlamalıyız. Bu yetkinlikler diğer rakiplerden üstün olduğumuz konular olmalıdır ve en fazla iki tane belirlemeliyiz. İlk adımda başlayacağımız ya da başlamayacağız adımları belirlemek için bazı stratejik filtreler tanımlamalıyız. Başlangıçta yapılacak adımları bu filtreden geçirdikten sonra öncelik belirlemeliyiz. Daha sonra bu iki alanı yukarıdaki resimdeki gibi çizdikten sonra iki alanın düşük seviyede olduğu alanlarda strateji belirlemememiz gerekiyor. İki yetkinliğin  yüksek alanda kesiştiği alanda ise, şu anda baskın olduğumuz durum ortaya çıkmaktadır. 1 numaralı alan ve çapraz çizgi ile çizdiğimiz alan ilk olarak stratejiyi oluşturacağımız alandır. Sonrasında ise çapraz çizgi ve 2 numaralı alan arasına odaklanabiliriz. Örneğin müşteri gözünde kaliteli bir marka algımız olsun ve çok iyi bir tedarik zincirimiz olsun. Yeni bir ürün yaparken, sıfırdan bir marka kullanmak ve iyi bir tedarik zincirine sahip olmamak bizi çok zorlayacaktır. Halbuki var olan markayı ve tedarik ağını kullanmak bize ciddi avantaj sağlayacaktır. Filtre konusuna gelince, örneğin biz yurt dışı büyüme amaçlıyor muyuz? Belirli bir müşteri segmentini mi hedefliyoruz? Teknolojik olarak şu andaki elimizdeki imkanlar yeterli mi? Reklam bütçesi olarak kar etmeyen kanalları kullanacak mıyız? gibi soruları göz önüne alarak, strateji içerisinde kullanacağımız filtreleri belirlemeliyiz. Bu bağlamda uygulanacak adımları filtreden geçirerek netleştirmeli ve sonrasında elimizdeki takımla bu yapılacakları ilişkili hale getirmeliyiz. Burada eksikler kalırsa, insan kaynaklarından destek almalıyız.

Vizyon ve misyonumuzu gerçekleştirmek için bir takım kaynaklara ihtiyaç duyarız. Bu kaynakları üç grupta toplayabiliriz. İlki zor kaynaklardır. Bunlar para, malzeme, bilgi ve veridir. Günlük görevleri icra edebilmek için bunlar gerekmektedir. İkincisi ise insan kaynağıdır. Belirli bir sayıda, belirli yetenekleri olan insanlar şirketimize gerekmektedir. Üçüncü kaynak ise liderlik zamanı ve/veya lidere erişimdir. Kişiler yönetilmek, ilgilenilmek ve geliştirilmek istemektedir. Ek olarak verilen görevlerin yapılıp yapılmadığı gerekmektedir. Bu tür konuları konuşabilmek ve tartışabilmek için belirli toplantılar yapılması gerekmektedir. Örneğin insan kaynağı olarak eksik kaldığım ancak bütçe olarak fazlamızın olduğu bir durum ele alalım. Böyle bir durumda bu açığı kapatmak için bazı işleri dışarıdan, normal çalışanımız olmayan kişilere yaptırmayı tercih edebilirim.

İyi performans takımları için yapacak çok iş bulunur. Genelde işe başlarken, elimdeki kaynaklar bunlar ve yapmam gereken görevler bunlar diye yola çıkılır. Bunun yerine aslında tam tersi olan, yapılacak görevler bunlar ve bunun için şu kaynaklara ihtiyacım var dememiz gerekmektedir. Öncelikli olarak girişilecek işlerin tanımlanması gerekmektedir. Sonrasında bunların önceliklerine göre sıralamalıyız. Örneğin vizyonumuzu belirledik, bu vizyona hangi strateji ile nasıl gideceğimizi belirledik. Sonrasında bu stratejiyi gerçekleştirmek için neler yapacağımızı yazdık. Bunlar arasında bazı bağımlılıklar olabilir. Örneğin ikinci yapılacak konu, birinci konu bitmeden başlayamayacaktır. Önceliği belirlenmiş yapılacaklar listesini alıp, bunlar için kaynak ihtiyacını tahmin etmeliyiz. Yapılacak işler için gerekli olan yetenek setlerini belirlemeliyiz. Yapılacak projeler için gerekli ihtiyaç listesini belirlemeliyiz. Bu planlamayı yaparken günlük rutin işlerimizi de göz önüne almalıyız. Orada kullanılan kaynakları da değerlendirmeye katmalıyız. Günlük işleri yapmak, raporları hazırlamak, toplantılara katılmak gibi kaynakları kullanan durumlar oluşmaktadır. Çalışmayı yaptıktan sonra bu konunun başarılı olabilmesi için bu kaynaklara ihtiyaç duyuyorum şeklinde bir liste oluşması gerekiyor.

Bir yönetici olarak takımımızdaki kişilerin projeleri başarı ile tamamlamasını ve işlerini eksiksiz yapmalarını istiyorsak, gerekli kaynakları onlara vermeliyiz. Bizim daha fazla para, zaman, insan talep etmemiz ise sınırlı kaynakları göz önüne aldığımızda olumlu sonuçlanmayacaktır.  İlk aşamada öncelik listesi belirlemeliyiz. Sonrasında günlük olarak yaptığımız işleri sıralamalıyız. Bunu yaptıktan sonra yöneticimiz veya patronumuzdan gerekli kaynakları talep etmeliyiz. Elimizdeki projelere göre insan, para ve diğer kaynakları belirleyip, öncelik belirlemesi yaparak sunmalıyız. Belirli bir yerde kaynaklar yetmediği zaman, patronlar bize daha fazlasını yapma yönünde istekte bulunacaktır. Biz de elimizdeki kaynaklarla neyi yapabileceğimizi, daha fazlası için ne lazım olduğunu iyi bir şekilde anlatmalıyız. Elimizde çok iyi bir takım vardı. Çok iyi işler başarıyordu ve bu takımın daha fazlasını yapmasını istiyorduk. Patronun yanına gittim ve günlük olarak yaptığımız işleri ve kullandığımız kaynakları kendisine ilettim. Bunları yine bu şekilde yapmamızı isteyip istemediğini sordum. Bununla ilgili kullandığım kaynakları açıkladım ve bunların yapılması için bu kaynakların olmasını anlattım ve bu konuda mutabık kaldık. Sonraki adımda ise yapılacakların öncelik sırasını belirledim ve kendisine ilettim. Sonrasında vizyon ve misyona ulaşmak için bunları bu sırada yapmamız lazım konusunda mutabık kaldık. Bunların gerçekleşmesi için ne kadar insan lazım, ne kadar para lazım, ne kadar teknoloji kazım konusunu kendisine aktardım. Bunun ardından neden bu kaynaklara ihtiyacım olduğunu anladığını iletti. Bu kaynaklar olursa, bu projelerin başarılı bir şekilde olabileceğini ilettim. İstediğim bütün kaynakları alamadım ancak aldığım kaynaklarla ilgili olan projelere başlayabildim. Burada patronum vermediği kaynaklar ile ilgili projelerden ve daha fazlasını istediği konularda beni sorumlu tutamayacağını anlamış oldu.

Takımlar çoğu zaman, en önemli kaynağa erişim olan, lidere erişme ihtiyacı duyarlar. Liderlik beklenen yöneticiler çoğu kez günlük operasyona gömülerek, ekiplerindeki kişilere yeterli zamanı ayıramamaktadır. İşlerimizi belirli bir sırada ve planda yapmamız biz bu konuda katkı sağlayacaktır. Geri bildirim vermek, ilişki yönetmek, sorun çözmek, koçluk yapmak ve ekiplerin gelişmesini sağlamak için vakit ayırmalıyız. E-mail gönderimleri, yönetimsel işler, bütçelendirme yapma gibi konular bizim aslında bireysel katkı sunduğumuz işlerdir. Yönetmeyi bırakıp, liderlik etmeye başlamalıyız. Bu bağlamda zaman ayırdığınız konuları azdan çoğa doğru sıralamalı, sonrasında ise bunların takımınız üzerinde olan etkisini de azdan çoğa doğru sıralayabiliriz. Bahse girerim ki, takviminize baktığınızda zamanınızın önemli bir kısmını yönetimsel işlere harcıyorsunuz. Bu yönetimsel konular ise takımın performansı üzerine pek de olumlu katkı yaptığı söylenemez. Proje planlama ve bütçeleme gibi konular ise kısmen daha fazla takım üzerine olumlu etki yapmaktadır. Koçluk yapma, geri bildirim verme konularında ise az zaman ayırıp,  yüksek etki alabiliriz. Burada ise ayıracağımız zamanı artırarak, verimi de artırabiliriz. Yönetimsel işlere az vakit ayırıp, fikir üretmeye, geri bildirim vermeye daha çok vakit ayırmalıyız. Koçluk yaptığım bir tane yönetici üzerinden konuyu örneklendirebiliriz. Yöneticiye gelen kutusunda kaç tane email olduğunu sorduğumda 11 bin cevabını aldım. Gelen bütün emailleri okuduğunu var sayarsak, vaktin nasıl değerlendirildiği konusunda fikir sahibi oluruz. Email konusunda sonra ise takvimi ele aldık. En çok vakit alan işler nelerdir diye inceledik. Güncelleme ve durum bilgi toplantılarının yoğun olduğunu gördük. Proje toplantılarına katıldığını ama net olarak neden katıldığını ve ne katkı sunduğunu açıklayamadı. Buna çözüm olarak ise, takvimden belirli zaman aralıklarını düzenli olarak yönetici toplantılarına ayırmaya başladı. Bunun yanı sıra  düzenli olarak takım toplantılarına katılmaya ve takımdaki kişilerin daha verimli olabilmeleri adına yardımcı olmaya başladı. Takvimde düzenli olarak bunların yapılmasın için yer ayırmak, zaman tasarrufu sağladı. 4-6 haftalık bir çalışma sonunda katma değerinin düşük olduğu işlerden uzaklaşıp, etkisinin yüksek olacağı konulara geçişini sağladık.

Bir lider olarak takımımızın başarılı olabilmesi için gerekli yeteneklere sahip olduğundan emin olmalıyız. Aynı zamanda planlanan konuların da doğru bir şekilde icra edilmesi gerekmektedir. Bu aşamada başarılı olabilmemiz için gerekli olan yetenek setlerini belirlememiz gerekmektedir. Bunu belirledikten sonra ekibimizi gözden geçirip, hangilerine sahip olduğumuzu ve olmadığımızı belirlemeliyiz. Bunun yanı sıra takımızın şirket kültürüne uygun mu diye de bir değerlendirme yapmalısınız. Yüksek performanslı takım hakkında bir kaç farklı açıdan yetenek konusunu ele almalıyız. İlk aşamada teknik yetenekleri düşünmeliyiz. Kod yazma, analiz yapma, döküman hazırlama gibi. Bir diğeri fonksiyonel yeteneklerdir. Problem çözme, karar verme, strateji geliştirme, iletişim, sunum yapma gibi yeteneklerdir. Sonuncusu ise kültür ve verilen rol bazlı yeteneklerdir. Liderlik özelliği, iş bitiricilik, iyimser olma gibi yeteneklerdir. Ekibinizle ilgili gerekli olacağını düşündüğünüz teknik özellikleri not almalısınız. Sonrasında ise fonksiyonel ve rol bazlı yetenekleri liste haline getirmeliyiz. Sonrasında kişi kişi konuyu ele alıp, yeteneklerini ihtiyaç duyduğumuz yetenekler ile karşılaştırmalıyız. Eğer uygun olmayan kişiler olursa, onları eğitim geliştirebilir miyiz veya başka bir rol verebilir miyiz diye düşünmeliyiz. Takım içerisinde kalması iki tarafı da mutsuz edebilir. Amacımız vizyondaki hedeflere ulaşmak olduğu için, bu tip konularda kararlı olup, doğru adımları atmamız gerekiyor.

Yetenekli ve sizinle çalışmak isteyen bir kişiyi bulmaktan daha iyi bir şey olamaz. İşe alacağımız kişiye karar vermeden önce, takım içerisinde ihtiyaç olan rol için gerekli tanımı yapmamız gerekmektedir. Geleneksel işe alım yöntemlerinin ötesine geçmemiz ise bize ciddi fayda sağlayacaktır. Bir kişiyi işe alırken sadece o anki rolü değil, bir sonraki adımı ve uygun olabileceği rolü de düşünmemiz ilerisi için iyi olacaktır. İş ilanı yazarken tecrübeden ziyade yeteneği belirtici ilanlar hazırlamalıyız. Örneğin karmaşık finansal analizler yaparak, bunların sonucunda olumlu etki yapacak kararlar alabilecek gibi bir ibare yer alabilir. İlanlarımızda tecrübe belirtmeyerek, başvuru sayısını yüksek tutabilir ve yeni kişilerden yeni şeyler öğrenebiliriz. Ayrıca bu kişiler de görevlerini farklı bir bakış açısı ile ele alıp, tecrübeli kişilere oranla daha iyi yapabilirler. Ayrıca takımımıza eksikliğinin farkında olmadığımız yeni özellikler de katabilirler. Geleneksel kaynaklar harici yöntemler kullanarak kişileri aramamız bize rekabetin az olmasını da sunacaktır. Örneğin Amerika'da herkes Harvard Business Scholl mezunu ararken, bizler farklı okullara bakmalıyız. Belki Ohio University of Business Scholl dan en iyi iki öğrenciyi işe almalıyız. Kişilerin gelişmesi için de onlara fırsat vermeliyiz. Onlara ilerlemesi için kariyer yolu çizmeliyiz. Kişiler kendilerinin gelişmesi ile motive olmaktadır.

Vizyonumuzun olması, yapılacak işlerin önceliklerinin belirlenmesi, buna uygun bir takım oluşturulması kulağa hoş gelmektedir. Takımın kimyasının uyuşması ve takımdakilerin birbirine güven duyması başarıyı etkilemektedir. Takımınız arasında doğru kimya oluşturmak için kişiliklerini ve ortak değerlerini, inandıkları şeyleri bilmemiz gerekiyor. Bu arada takımdaki herkesin mülakat sürecinden geçtiğine emin olmalıyız. Ayrıca takım üyelerinin kişiliklerini çeşitli yöntemler ile belirleyebiliriz. Çalışanların diğer kişilere saygı duyması ve onlarla uyumlu bir şekilde çalışmasını beklemeliyiz. Bunu yaparken ise kişiler arasında ortak olan konular bulup, bunlar üzerine ilişki inşa edebiliriz. Bir sonraki adımda ise güven konusunu gündeme gelmelidir. Güven yine kişilerin ortak tecrübeleri ve tahmin edilebilirlikleri üzerine kurulur. Stresli ve zor zamanlarda kişilerin nasıl davranacağı belirleyici olabilir. Eğer kimya doğru şekilde oluşursa, ortak bir iş başarmaktan mutluluk duyma konusu gelişecektir. Ayrıca birinin eksikliğini diğeri yüklenebilecek ve sorumluluk duygusu gelişecektir. Tahmin edilebilirlik konusunu şu şekilde açıklayabiliriz. Bazı belli durumlar karşısında takım arkadaşımızın nasıl davranacağını tahmin edebilmektir. Geçmişte yapılan davranışlara bakarak böyle bir yorumda bulunulabilir. Bu durumda kişilerin tutarlı davranışlar sergilemesi düşünülecektir.

Bir lider olarak önemli görevlerimizden birisi işleri dağıtmak ve dengeli bir şekilde iş bölümü yapmaktır. Dağıtım işi adil bir şekilde olmalıdır. Kişilerin iyi olduğu ve heyecan duyduğu işler olmasını da gözetmeliyiz. Bu dağıtımı yaparken 5 başlığa dikkat etmeliyiz. 1. Öncelik. Şirketin hedefleri ile ilgili en önemli konuları önceliğine göre sıralamalıyız. İlk dikkat edeceğimiz başlık budur. 2. Yetenek seti. İşi dağıtırken kişinin yeteneğine uygun olup olmadığına dikkat etmeliyiz. Kaliteli iş çıktısı almamızı ve kişilerin başarısız olmasının önüne geçer. 3. Erişilebilirlik. İşi yaptırmak için kimin uygun olduğu ve müsait olduğu seçim yapma konusunda diğer bir kriterdir. 4. Gelişim fırsatı. Vereceğiniz işler takım arkadaşlarınıza yeni yetenekler öğretebilmeli. 5. İlgili olmak. Eğer bir kişi, işi yapma konusunda ısrarlı ise ona öncelik verebiliriz. Bu isteğin başka bir işi yapmaktan kaçmamak olmadığına emin olmalıyız.

Vizyon doğrultusunda yapılacak işleri belirlediysek, bu işlerin objektif olarak değerlendirilmesi ve öncelik sırasının belirlenmesi gerekmektedir. Bunun için stratejik filtre adı verilen bir araç kullanıyorum. Kendi stratejik filtrenizi belirledikten sonra, yapılacak işleri bu filtreye göre değerlendirebilirsiniz. Örneğin şirketimiz uluslararası pazarda büyümek istiyor ve bununla ilgili yeni bir ürün yapacak. Nitelik ve nicelik olarak iki tür filtre oluşturabiliriz. Ürün yeni mi olacak, şu anki markamızla bağlantılı mı olacak, yerel mi global mi olacak, ürün basit mi olacak yoksa karmaşık ve gelişmiş bir yapıda mı olacak gibi soru filtrelerinden geçirebiliriz. Bu nitelik filtresi ile hedefimize ve yapabileceklerimize öncelik verebiliriz. Bunu yaptıktan sonra ise, rakamsal filtre kısmına geçebiliriz. Yatırdığım parayı ne kadar olarak geri alacağım, ürünün sunduğu değer nedir, toplam büyüme oranı gibi sayısal filtreler de belirleyebiliriz. Buna paralel yeni bir ürün yaptığımıza, var olan markamızı kullandığını, Asya pazarını hedeflediğimizi, şirketimizin Amerika'da olduğunu, bu markayı Asya pazarında kimsenin bilmediğini varsayabiliriz. Bu durumu nitelik ve nicelik filtresinden geçirmeliyiz. Ürün ilk üç filtreyi geçerken, son filtrede ürünün karmaşık olduğunu düşünüyoruz. Bu ürünü yapmayacağımız anlamına gelmiyor. Puanlama yaparken, tam puan alamayacağını düşünebiliriz. Ürünün net bugünkü değeri 5 milyon dolardır. Bu değer ile Npv değerini geçmiş oluyoruz. Ürünün iç verim oranı %40 olarak ön görülmektedir. Filtremizde %10 üzeri olduğu için, bu filtreyi de geçmekteyiz. Pazar istediğim büyüklükte olmadığı için, istediğim büyüme oranını yakalayamayacağımızı düşünüyoruz. Bu senaryolar üzerinden puanlama yaparak, hedefime gitme konusunda en başarılı olacak işleri gündeme alarak, onlara öncelik verebiliriz.

Vizyona ulaşmak için yapılacak işleri stratejik filtreden geçirdikten sonra bunları bir değerlendirmeye tutmamız gerekiyor. Birbiri ile kıyaslayıp, sıralama oluşturmalıyız. Sıralamada öncelikli olan işler için elimizdeki kaynaklara bakıp, bu bakış açısı ile de değerlendirme yapmalıyız. Yapılacak işler için gerekli olan kaynakların yazılı olarak listesini yapmalıyız. Zaman, para, teknoloji, insan ve operasyonel kaynakları belirlemiş olmalıyız. Bu listeyi yaptıktan sonra elimizde olan kaynakları kontrol etmeliyiz. Bana X kadar kişi lazım, X kadar bütçe lazım, IT kaynağı olarak bunlar bunlar lazım demeliyiz. Öncelik listemize göre elimizdeki bu kaynakları atamalıyız.  İlk öncelikli işimize elimizdeki kaynakları atamalı, sonra bir sonraki öncelikli işe kaynak atamaya devam etmeliyiz. Kaynaklar bitene kadar atamaları yapmaya devam edebiliriz. Kaynakların yetmediği işleri yapmayıp, kaynakların yettiği işleri yapmaya başlayabiliriz. Kaynakların yetmediği işleri gündeme alıp, yapmaya çalışmak, verimsizlik ve başarısızlıkla sonuçlanabilir. Kaynaklar olmadan bu tür işlere girişmemeliyiz.

Örneğin şirketin iki hedefi olsun. İlki şirketin global olması, diğeri ise yeni bir ürün çıkarmak. Yapılması gerekenlerin listesini çıkarıp, bunların hedefimize gitmeye nasıl katkı sağlayacağını belirlemeliyiz. Sağ üstteki yapılacak işleri öncelikli olarak yeşil olarak işaretleyip, sol alttakileri ise kırmızı ile işaretleyelim. Kırmızı işaretli olanlar bizim hedefimizi doğru ilerlememiz konusunda önemli olmayanlar, yeşiller ise önemli olanlardır. Önceliği yüksek olanlara kaynak ayırarak, işleri yapmaya başlayabiliriz.

Yüksek performanslı takımlardaki kişiler hedef odaklıdırlar. Hedefleri doğru kurmaz isek tehlikeli olabilirler. Hem söz verilen hem de esnetilen hedefler belirlemeliyiz. Hedef verilirken istediğimiz davranışlar istediğimiz gibi olabileceği gibi, istenilmeyen durumlar da oluşabilir. Söz verilen hedef, gerçekleşmediği taktirde kişiyi işten çıkarabileceğimiz hedef demektir. Esnek hedef ise yaparsak güzel olur diyeceğimiz, biraz şansın yardımı ile her şeyin iyi gitmesi ile başarabileceğimiz hedeftir. Söz verilen hedefte en az, esnek hedefte ise en yüksek primi verebiliriz. Söz verilen hedefleri kişiler öz güven ile yapabileceklerini düşünmelidir. Verilen bu hedefler için, bu hedef benim için çok zor söylemlerine dikkat etmeliyiz. Esnek hedefleri zor erişilebilir olarak vermeliyiz. Örneğin kişi %70 ini yapabileceğimi düşünüyorum ama kalan %30 için emin değilim diyebilmeli. Yapılmadığında olumsuz bir yaptırımının olmamasına dikkat etmeliyiz. Takımın esnek hedefin nasıl yapılacağına dair fikirleri olmalı. Çok sıkı çalışmak,  üretken ve iş birlikçi olmak başarı için gerekmektedir. Esnek hedefin tuttuğunda en yüksek primi ve kazancı alacaklarını bilmek, olumlu bir katkı sağlayacaktır.

Lider olarak düzenli kararlar vermemiz gereken durumlar oluşmaktadır. Bu durumlarda ise izlememiz gereken belirli bir çerçeve bulunmaktadır. Karar vermeden önce hazırlık yapmak, karar verme, kararı diğer kişilere iletme, kararı icra etme, sonucu ölçme ve buna göre ayarlamalar yapma adımları ile ilerlenmektedir. Karar alma aşamalarında 4 tip yöntem bulunmaktadır. 1. Otokratik: Bu karar verme şeklinde hiçbir girdi olmadan, sadece liderin karar vermesi ile işler ilerler. 2. Katılımcı: Kararla ilgisi olanlardan girdi alınarak, karar alınması ile ilerler. 3. Demokratik. Konu ile ilgili olan kişiler bir ar aya gelir ve oy kullanır. Çoğunluğun kararı ile işler ilerler. 4. Konsensus. Bütün karar verici kişilerin tamamının verilen karar üzerinde mutabık kalması ile işler ilerler. Karar alma sürecinde iki konu önem arz etmekte. Bunların birincisi acil olma durumu, diğeri ise kararın büyüklüğü ve küçüklüğü. Örneğin karar ufak bir karar ve acil ise, otokratik yöntemi uygulayabiliriz. Eğer karar büyük ise ve vaktimiz bolsa, konsensus yöntemi ile ilerleyebiliriz.  Konsensus yönteminde, herkes karar mekanizmasında olduğu için icra edilmesinde de görev alıp, kararı uygulama konusunda katkı sağlayabilecektir. Büyük kararlar alırken ve acil olan durumlarda katılımcı yöntemi uygulayabiliriz. Vaktimizin olduğu ve ufak kararlarda ise demokratik yöntemi kullanabiliriz. Kararlarda ise şu üç durum oluşabilmektedir. İlki, verilen kararın gelecek ile ilgili bir olumsuzluğa sahip olmamasıdır. Şartlar değişse bile verilen karar bir olumsuz duruma sebep olmamaktadır. İkincisi, olumlu kararlar. Gelecek ile ilgili olası senaryolar iyi planlanmış ve bunlar oluşursa sonuç faydalı olur. Sonuncusu ise belirsiz kararlardır. Gelecek ile ilgili çok belirsizlik olması durumudur. Eğer karar doğru çıkarsa çok büyük ödüller, yanlış çıkarsa çok büyük sorunlar ortaya çıkma durumudur.

Takımların  iyi performans göstermesi için politika ve kişisel meselelerden etkilenmemesi gerekiyor. Bazı kişiler işlerin doğru şekilde yapıp, diğerlerine yardımcı olabilir ve onlar üzerinde etkisi olabilir. Bu durum işlerin yapılması konusunda olumlu bir katkı sağlar. Politika yapmak ise, kişisel menfaat sağlamak için diğer kişileri bu amaç doğrultusunda etkilemeye çalışmaktır. Bu aradaki farkı anlayıp, ona göre sorunlu olan davranışı uzaklaştırmalıyız. Takımdaki kişiler eldeki kaynakların kişisel çıkarlar uğruna kullandığını gördüklerinde hayal kırıklığına uğrarlar. Eğer bu politikaların oluşmasına izin verirseniz, şirket kültürünüzde sorunlar oluşmaya başlayacaktır. Ek olarak dedikoduların oluşmasına da sebep verecektir. Örnekleyecek olursak, önceki iş yerimde çok zor bir göreve atanmıştım. Projeye iki şekilde birden yaklaşmamın uygun olmadığını patronuma ilettim. Bütün takımlardaki çıktıları alıp, güzel bir rapor alıp sunmak ve projenin plan doğrultusunda ilerlediğini sunmak bir seçenek olabilir. Diğer bir seçenek ise, insanların iş yapma şekillerini değiştirerek iş yapmak. İlk seçenekte işler iyi gidebilir ancak insanlar huzursuz olur fakat yine de kendilerini güvende hissederler. Diğer yöntemde ise, uzman kişilerin bile üzgün olacağı durumlar oluşabilir. Hangisini istediğini sorduğumda, etkili olanın yapılmasını istediğini söyledi. Bunu yapmaya başlamadan, benim korunmam gerektiği bilgisini ilettim. Benim üzeceğim insanlar benim ardımdan bazı şikayetlerde bulunabilir. Projeye başladık ve uzman kişilerin canı çokça sıkılmaya başladı. Çok güçlü olan bir kişi, patrona ulaşarak benim işten çıkarılmam gerektiğini iletti. Yapılan şeyleri kişisel algılamış ve benim şirketten ayrılmam gerektiğini düşünmüştü. Patronum sözünü verdiği gibi tuttu.

Yüksek performanslı takımları yönetirken en değerli varlığımız zamandır. Toplantılarda az zaman harcamamız ve sonuç getiren konularda fazla zaman harcamamız gerekiyor. Toplantılar genellikle zaman kaybına yol açmaktadır. Toplantı öncesi gerekli bilgileri paylaşmak toplantının verimini artıracaktır. Bu gönderilen bilgilerin ise toplantı öncesi gözden geçirildiğine emin olmalıyız. Bunu bütün toplantılar için standart hale getirmeliyiz. Toplantı başında herkes bilgileri gözden geçirdi mi diye sorabiliriz. Eğer çoğunluk gözden geçirmediğini belirtir ise, toplantının tarihini erteleyebiliriz. Bir diğer konu toplantıdan beklentinin belli olması ve doğru kişilerin toplantıda olmasıdır. Eğer bilgiler hazır değilse ve gerekli olan kişiler yoksa, toplantıyı erteleyebiliriz. Toplantılarda ayrıca önemli metrikleri ve değişkenleri konuşmalıyız. Büyük projeler ve konular hakkında konuşup, diğer ufak ayrıntıları göz ardı edebiliriz. Geçmişte yapmış olduğumuz toplantıları değerlendirip, bunun amacına uygun olup olmadığını ve gerekli olup olmadığını değerlendirmeliyiz. Eğer amacına uygun olmadığını düşündüğümüz toplantılar varsa, sonrasında bu tür toplantılar yapmamamız iyi olabilir. Son olarak ise toplantılarda alınan kararların uygulanıp uygulanmadığını ve etkisini de gözlemlemeliyiz.

Yüksek performanslı takımlar için takım üyelerini desteklemek ve güçlendirmek önem arz etmektedir. Bu takımlarda kişiler genellikle içten motivasyonlu ve kendi kendilerini yönlendirmektedir. Kişilere yönü ve gidilecek hedefi vermek ve yollarından çekilerek oraya gitmelerini sağlamalıyız. Kişilere hedeflerini verip, sonrasında sınırlarını belirlemek, sonrasında ise oraya nasıl gideceğinin kararını sen vereceksin demek, etkili olmaktadır. Kişiler bu sınırlar arasında gidip gelecek, bazı zorluklarla karşılaşacaktır. Hedefe ulaştığında ise bu hedefi başardığı için çok yüksek bir mutluluk ve başarma hissi duyacaktır. Kişiler istediğimiz sonuca bizim istemediğimiz yönlerden gitmek isteyebilirler. Bu gibi durumlarda işi yapmanın başka bir yolu olabileceğini söylemek ama hedefe nasıl gideceğini kendisinin seçeceğini iletmeliyiz. Ayrıca kişilere başarılı olması için bizden neler beklediğini ve istediğini de sorabiliriz. Bunu yapmak doğamız gereği zordur. Etrafımızı kontrol etmek ister ve büyük riskler almak istemeyiz. Eğer kişilerin işine çok karışır ve mikro yönetim yapmaya başlarsanız, kişiler başka takımlara geçmek isteyebilirler. Çalıştığım sırada çok iyi bir liderim var. Bana bir harita, gitmek isteğimiz yer ve gidilecek yolları söyledi. Sonrasında hedefe bu yoldan gidebilirsin ancak yola çıktıktan sonra karşına zorluklar ve engeller çıkınca, kontrol sende olacağı için, hedefe nasıl en iyi şekilde gideceğini sen belirlemelisin dedi. Onun verdiği planı bire bir uygulamadım. Sonuç ise istenen şekilde gerçekleşti.

Yüksek performanslı takımlarda bireyler, yapılan başarılı işi sonucu üzerinde etkileri olduğunda, motive olmaktadır. Burada yükümlü olmak ve sorumlu olmak kavramları arasındaki fark ortaya çıkmaktadır. Yükümlü olmak, yaptıklarımızdan bir kişiye karşı dışarıdan bir güç aracılığı ile sorumlu olmaktır. Başarılı olursa verilen görevden, faydasını görecektir. Başarısız olursa ise bazı olumsuz sonuçları ile karşılaşacaktır. Sorumlu olmak ise, bir konuda kendi içsel gücümüzle bir konudan sorumlu olmak anlamına gelmektedir. Kişilerin bunları diyebilmesi için onlara otorite vermemiz gerekebilir. Otorite, bir konuda karar verme gücüdür. Otorite yani yetki verme işi delege etmeyi ve risk almayı gerektirir. Kişilerin hata yapma payı olmaktadır. Kişilere yetki vermeden onları yükümlü yapmak, doğru bir davranış değildir. Çalıştığın bölümde, satın alma yapma işinden sorumlu idim. İş dışında kalmış işletmeleri satın alıp, onların iş birimlerini büyütme işini yapıyorduk. Patronum, iyi anlaşmalar yapmam konusunda beni yükümlü kıldı ve bu şartı sağladığım sürece, istediğim kadar anlaşma yapabileceğimi söyledi. Sene sonunda ise yaptığım anlaşmaların performanslarına bakılıp, ne kadar iyi olduğunun ölçüleceğini söyledi. Patronum bu işte beni yükümlü kıldı ve ben de bu işi ilk defa yapacağımdan ve çok istediğimden, kendimi sorumlu kıldım. İstenen hedefleri tutturma konusunda içsel motivasyonum ile sorumlu olmuştum. Burada diğer bir konu ise, patronumun bana karar alma konusunda verdiği yetkidir. Bazen sormam gereken şeyleri satın almalarda sormadım, bazen vermem gerekenden daha fazlasını verdim. Bu gibi durumlarda iyi yaptıklarım ve kötü yaptıklarım bir dengede idi ve patronum beni destekledi. Sonuç olarak başarılı oldum. Ben kendimi sorumlu hissettim ve patronum bana güven duyduğunu hissettirdi.

Yüksek performanslı takımlar yüksek stres altında çalışabilen güçlü karakterlerden oluşurlar. Bu ortamların olduğu yerde takım üyeleri arasında anlaşmazlıklar çıkabilmektedir. Bu gibi durumlarda hakem olmak yerine, kişilerin böyle durumlarla nasıl başa çıkabileceği konusunda koçluk yapmalısınız. Sorunları kendi başlarına çözebilmelerini öğretmelisiniz. Kişiler bu sayede ilişki ve iletişim kurma becerilerini aynı zamanda farklı karakterler ile birlikte olma ve sorun çözme becerilerini geliştirir. Ek olarak her oluşan anlaşmazlıkta sizin müdahil olmanızın önüne geçilerek, zamandan kazanmanızı sağlar. Anlaşmazlık olduğu zaman yapılacak ilk iş onun farkına varmak ve onun sebebini anlamaya çalışmaktır. Sorunun kaynağına inmemiz gerekiyor. Takım arkadaşlarınıza bu sorunun kaynağını kendi aralarında bulmalarını ve çözüm üretip, size gelmelerini önerebilirsiniz. Eğer gerçekten yüksek performanslı bir takımın üyesi olacak kişiler ise, bir odaya geçip, konuyu kendi arasında konuşup, ortak biz çözüm bulup, size geleceklerdir. Ayrıca kişilere bu konunun çözümü için koçluk edeceğimiz zaman, öncelikle sorunun farkında olduğumuzu ve kendi bakış açısı ile baktığımızda bunun bir anlaşmazlık olacağını söyleyebiliriz. Bunun yanı sıra duyguları işin içinden çıkarıp, gerçeklere odaklanmalıyız. Anlaşmazlık konusunu ortaya koymalı ve çözüm için bir hedef belirlemeliyiz. Ayrıca kişilerin birbirlerine yapıcı geri bildirim vermesini de sağlamalıyız. Kişilerin kendi içerisindeki anlaşmazlıkları çözemeyeceği zamanlar olacaktır. Böyle durumlarda son çare olarak ara bulucu rolüne soyunabiliriz. Böyle bir durumda direk kendi kararımızı söyleyip, bunu uygulayın dememeliyiz. Bu davranış yetenek gelişimi sağlamayacaktır. Onlarla konuşarak, kendilerinin olayın farkına varmasını ve sonuca gitmelerini sağlayabiliriz. Ortaya katılan duygu durumları varsa onlara dikkat çekip, neden ortaya çıktığını sorabiliriz. Kişilere cevaplar vermek yerine onlarla konuşmalar yaparak ilerlemeliyiz. Eğer sorunun çözümüne ulaşırsanız iki taraftan da çözüme uymaları için söz alabiliriz. Benzer anlaşmazlıklar olduğunda bu adımların kendiliğinden ilerlemesi konusundaki beklentilerimizi de iletmeliyiz.

Eğer kişileri geliştirmek istiyorsak, geri bildirim vermeliyiz. Geri bildirim verirken, hoşlarına gitmeyen şeyler duyabilirler, çok rahat olmayan konuşmalar yapabiliriz, çok sevdiğimiz kişilerin geri kaldığını ve işlerin eksik kaldığını iletebiliriz. Geri bildirim vermekten uzak durmamız, ciddi bir hata olacaktır. Sizlere geri bildirim modeli önereceğim. Bu model duygulardan arınmış, kişilerin savunma yapmasını önleyici ve onları geliştirmeye odaklı olacaktır. İlk önce kişiye geri bildirim vereceğimizi ve bunun için uygun olup olmadığını sormalıyız. Çünkü akılları başla yerde olabilir, yorgun olabilirler, acil yapmaları gereken bir iş vardır ve kendilerini bu konuya veremeyebilirler. Sonrasında kişiye gerçekte gördüğümüz bir olayı anlatmalı ve bunu hatırlayıp, hatırlamadığını sormalıyız. Sonrasında kişi olayı onaylayacaktır. Sonrasında bu olan durumun bizi veya takımdaki birisini nasıl etkilediğini anlatabiliriz. Sonrasında kişinin durumu anlayıp anlamadığını sorup, kendisini bizim yerimize koymasını isteyebiliriz. Sonrasında kişinin davranışını değiştirmesini ve bunun için söz vermesini talep edebiliriz. Sonrasında kişinin bu kabul etmesini ve işe koyulmasını bekleriz. Ek olarak bu süreç boyunca ise kendisine destek olacağımızı iletmeliyiz. Başımda geçen şöyle bir olay olmuştu. Yaptığım toplantılara düzenli katılan bir arkadaş vardı. Kişiye kendisine geri bildirim vermek istediğimi ilettim. Kendisi de uygun olduğunu iletti. Bu hafta gerçekleşen bütün toplantılarımıza 10 dakika ve üzeri geç kaldığını gördüm. Bunun farkında mısın diye sordum. Kişi bunun farkında olduğunu ve başka toplantıları da olduğunu ve bazılarının uzayabildiğini söyledi. Sonra bunun bende sebep olduğu düşünceyi ilettim. Bütün ekibi toplantıya davet ettiğimi ve senin sonradan geç gelmen sebebi ile bazı konuların tekrar üzerinden geçildiğini ilettim. Bu durumda senin benim zamanıma saygı duymadığın düşüncesine kapıldım. Çevrendeki diğer konulara ve olaylara göre benim daha az önemli olduğumu hissettirdi. Sonrasında beni anlayıp anlamadığını onayladım. O da bu durumu anladığını iletti. Toplantı öncesine biraz boş zaman ayırmasını veya peş peşe toplantılar ayarlanmaması gerektiğini çözüm olarak önerdim. Bundan sonraki toplantılara zamanında katılmasının beni çok mutlu edeceğini söyledim. Sonrasında bunu yapıp yapamayacağını sordum. Bunu yapabileceğini ve takvimini düzenleyebileceğini iletti. Sonrasında teşekkür edip, geri bildirim için teşekkür etti. Farklı bir durum olursa bana sorabileceğini, belki toplantı zamanlarını değiştirebileceğimizi ilettim.

Başarı ve başarısızlık iş hayatında sürekli karşımıza çıkacak durumlardır. Kazanılan olumlu sonuçların farkında olmak ve onlara karşı pozitif geri bildirimler vermek ve terfi sistemi işletmek, bu tür davranışların sürekliliği için itici bir güç olur. Başarısızlık durumlarında ise bunu kabul etmek, öğrenme fırsatı doğuracağından ötürü, takımlara büyüme fırsatı sağlayacaktır. Başarıları kutlamanın bir çok yolu bulunmaktadır. Prim vermek, başarıyı görünür kılmak, herkes tarafından bunun farkında olunmasını sağlamak, daha fazla sorumluluk vermek, terfi ettirmek bunlardan bazılarıdır. Sizi motive eden şeyler, ekip arkadaşlarınızı motive etmeyeyebilir. Aynı şeyin tam  tersi de olabilir. Bu yüzden ekip arkadaşlarınızı neyin motive ettiğini öğrenmeniz gerekecektir. Örneğin takımınızda içine kapanık bir insan olsun. Elde ettiği başarı için, bütün ekibin önünde onu sahneye alıp, takdir etmeniz, o kişi için bir hayal kırıklığına yol açabilir. Bir sürü insanın önünde bu kişilere konuşma yapmak, onlara hitap etmek, bu kişi için son derecek can sıkıcı bir durum olacaktır. Bazı kişiler için terfi ettirmek de benzer bir durum olabilir. Bu tür durumlarda, kendimizi karşımızdaki kişi yerine koyarak, onun neyi değerli bulduğunu öğrenerek karar vermeliyiz. Başarı durumunda, bunu takımdaki kişiler ile paylaşmalıyız. Başarının yanı sıra, başarısızlık da olmaktadır. Eğer başarısızlık anında bunu doğru şekilde ele almaz isek, takım yoldan çıkabilir. Başarısızlık durumunda ilk olarak bununla yüzleşmemiz ve kabul etmemiz gerekmektedir. Birilerini suçlamamalıyız. Sonrasında ise bunu bir öğrenme fırsatına dönüştürmeliyiz. Bunu kişisel olarak algılamamalıyız. Aldığımız kararlar veya seçtiğimiz durumlar buna yol açmıştır. Buradan neler öğrenebileceğimize odaklanıp, gelecekte bunu nasıl fırsata çeviririz diye bakmalıyız. Bu şekilde gelecek başarısızlıklar için önlem almış oluruz.  Takım olarak başarısız olduğumuz konusunda hem fikir olmalıyız. Sonrasında başarısızlığı alt parçalara ayırıp, kaynağına inmeliyiz. Takımın gelişme gösterebileceğini bütün konuları ortaya çıkarmalıyız. Bu bir işlem başarısızlığımı, bilgi sağlama üzerine mi diye düşünmeliyiz. Asla bireysel bir duruma getirmemeliyiz. Başarısızlık durumunda, kişileri risk aldıkları için takdir edebiliriz. Eğer bunu yapmaz iseniz, kişiler risk almaktan kaçınacak ve başarısızlık korkusu ile risk almaktan uzak kalan bir kültür oluşacaktır.

İyi bir lider, takımındaki kişilerin gelişim göstereceği alanları bulur ve onlara gelişim için fırsat verir. Kişilerin gerekli yetenekleri öğrenmeleri ve kendilerini geliştirmeleri için bazı yapılacak şeyler bulunmaktadır.  İlk olarak bulunduğu pozisyonda en üst düzeyde rekabetçi olabilmesi için sahip olunması gereken yetenekleri belirleyebiliriz. Sonrasında kişinin yetenekleri ile sahip olunması gereken yetenekleri değerlendirip, oluşan farkları ortaya çıkarmalıyız. Kişinin şu anki yetenekleri içinde olduğu pozisyon için yeterli ise, onu terfi ettirmek istediğiniz bir sonraki seviye için gerekli yeteneklere göre öğrenme fırsatları sunabilirsiniz. Üst seviye için oluşan yetenek eksikliklerini belirledikten sonra, bunların neden olduğunu düşünebiliriz. Bu konularda gerekli eğitimi verdik mi, kişi bunları uygulamak için hiç şans aldı mı gibi soruları ele alabiliriz. En ideal yol ise, kişiyi karşımıza alıp, bu eksiklikler konusunda kendisi ile konuşmalıyız. Kişi ile ortadaki yetenek farkları ve sebepleri ile ilgili mutabık kaldıktan sonra, kişinin gelişim planı ile ilgili bir dosya hazırlamalıyız. Sonrasında kişinin bunları yapacağına dair bir söz almalıyız. Eğer kişi kendini geliştirmek istemiyor ve bunları yapmak istemiyorsa, siz ne kadar iterseniz itin, sonuç alınamayacaktır. Kişi ile elimizdeki projeleri ve bu yetenekleri kullanacağı alanlar belirlemeliyiz. Örneğin bir kişi Excel üzerinde analiz yapma konusunda eksik ise, bu seneki senelik bütçe planımızı Excel üzerinde yapacağız diyebiliriz. Bu iş ise Excel üzerinde analiz işleri gerektirecektir. Bu işi alıp, geliştirmek istediğimiz kişiye verebiliriz. Bir kişiye yeni bir proje verdiğimizde %70'ini sahip olduğu yetenekleri ile yapabilmeli. Kalan %30'luk kısım ise, kendini geliştirerek yapabileceği alandır.

Kişiler yeteneklerini artırdıklarında gelişim için ya üst pozisyonlara geçmeye ya da şirket değiştirme eğilimine yönelebilirler. Bazı anahtar çalışanlara fazla güvenmek çok tehlikelidir. Örneğin dedem bir orduda bir denizaltında çalışan kişi idi. Geldiği pozisyon gereği, gemide çalışan herkesin ne iş yaptığını biliyor ve onların yerine o işi icra edebilecek halde idi. Örneğin gemide olduğunuzda bir personel sakatlık geçirdiğinde, o görevi yapacak başka kimsenin olmaması şirketi ciddi sıkıntıya sokabilir. Bunun önüne geçmek için kişileri farklı departmanlar ile ilgili eğitiyor muyuz, başka bir kişinin şirketteki rolünü biliyorlar mı soruları üzerine düşünmeliyiz. Buna paralel olarak kişileri diğer departmanlar ve işler hakkında eğitmeliyiz. Bu bize yedekleme imkanı sağlayacaktır. Ek olarak kişilere yeni şeyler öğrenme gelişme imkanı sunmaktadır. Bunun yanı sıra kişiler diğer departmanlardaki kişilere eğitim vermeyi ve yeni şeyler öğretmeyi öğrenirler. Yetenekler ayrıldığı zaman uygulanacak başarı planı son derece kritiktir. Bir kişi ayrıldığı zaman o pozisyon ile ilgilenecek kişinin önceden belirlenmesi çok önemlidir. Bir kişi ayrıldığı zaman mümkünse o pozisyon için bir havuz olmalı ve o havuzdan uygun kişileri almalıyız. Seçilen kişiler için ise ciddi bir gelişim olması ön görülebilir. Kişiler ayrıldığında kurgulanacak başarı planı İK'nın sorumluluğunda değildir. Bu iş bizim sorumluluğumuzdadır. Bir pozisyon açığı oluştuğunda şirket içinden veya şirket dışından kişiler bakabiliriz. İyi bir yönetici, olası açıklara karşı şirket içi ve dışından bazı adayları hazırda tutmalı ve açık pozisyon olduğunda bu kişilerle iletişime geçip, hızlıca bu pozisyonu doğru kişi ile doldurmalıdır. Kendimizi fırsatlar ve yetenekli kişiler arasında ara bulucu olarak görmeliyiz. Böyle bir algınız oluşmaya başladıklarında, kişiler yeni bir rol aradıklarında size gelmeye başlayacaklardır.

Kişilerin gelişimi için onların aşina olmadıkları görevler ve işler verebiliriz. Yüksek performanslı takımlarda kişiler işe gelirken öncelikli amaçları kendilerini geliştirmektir. Çalışanların gelişmesi ve öğrenmesi bizim de gelişmemiz anlamına gelecektir. Patronumuz bizden de gelişim isteyebilir. Bu gibi durumlar bizim üzerimizde stres oluşturabilir. Yeni sorumluluklar alabilmemiz için bizim kendimize yer açmamız ve kendimizi bir miktar boşa çıkarmamız gerekebilir. Kendimizi boşa çıkarırken, takımımızda bulunan diğer kişiler için bir gelişim fırsatı oluşturabiliriz. Bunu yaparken onların da bir takım sorumluklukları ve görevleri üzerinden alabiliriz. Aksi halde onlar için ciddi bir stres oluşacaktır. Yönetici koçluğu yaptığım zaman, çalışan bir kişiye günlük işlerini sormuştum. Emailler yazmak ve yanıtlamak, toplantı organize etmek, takımdaki kişilerin organizasyonlarını sağlamak, çalışanların iş alanlarında mı yoksa başka alanlarda mı olduğunu takip etmek diye sıraladı. Kişiye direktör olduğunu ve stratejik işler için, takımındaki kişileri geliştirmek için, yeni müşteri portföyü oluşturmak gibi bir takım üst seviye işler için nasıl zaman bulduğunu sordum. Bunlar için zamanın olmadığını söyledi. Sonrasında yukarıdaki diyagramı çizdim ve bazı günlük işlerini diğer kişilere devretmesini söyledim. Bu işleri kolay bulduğu için kendisi yapıyordu.

İyi bir lider elindeki yetenekleri ihraç edendir. Bu aslında şu anlama gelmektedir. Kişileri takımınıza alıp, onları geliştirip, sonrasında o kişileri yeni roller için takımınızın dışına yolluyorsunuz demektir. Liderler bu yetenekli kişileri kaybetmeme kaygısı yaşayabilirler. Bu yaklaşım oldukça bencilce bir yaklaşımdır. Muhtemelen kişiler var olan takımda kaldıkça artık yeni gelişim alanı bulamayacaklardır. Sonrasında ise bu kişilerde moral bozukluğu ve performans düşüşü başlayacaktır. Muhtemelen işten ayrılmaya kadar giden bir süreç bile olabilir. Ayrıca diğer arkadaşların da sizin takımınıza katılmaması için etkisi olacaktır. İdeal yönetici takımındaki geliştirmiş olduğu kişileri daha da gelişmesi ve ilerlemesi için şirketteki diğer pozisyonlara ihraç eder. Bu durum aynı zamanda kişilerin gelişmesi ve üst yerlere gelebilmesi için bir hedef olduğu algısı da oluşturacaktır.

Özetleyecek olursak, yüksek performanslı bir takım kurmak için öncelikli olarak bir plan taslağı yapmalıyız. Bu planda takımınızın nerede olduğu ve nereye gitmek istediğiniz yer almalıdır. Daha sonrasında bu planı ve hedefi takım arkadaşlarımız ile tartışmalıyız. Onların geri bildirimlerini g irdi olarak kullanmalı ve belki plana bu yönde ekleme çıkarmalar yapmalıyız. Sonrasında ise plana son halini verip, ekipten  bu plan üzerinde söz almalıyız. Takımın mutabık kaldığı ve gerçekleşmesi için bağlılık verip, onayladığı planın başarılı olma ihtimali yüksektir. Sonrasında yapılacak işleri öncelik belirlemeliyiz. Ardından planda belirlenen tanımlanmış hedefleri ölçmeliyiz. Eğer bazı noktalarda eksiklikler olursa, geri çekilip bu alana odaklanmalı ve ekibinizin daha iyi performans verebilmesi için ne yapabileceğinizi düşünmelisiniz.

Building High-Performance Teams
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Building-High-Performance-Teams/167028-2.html