Tuesday, April 17, 2018

Kitap Özeti: Bebeğinize Fransız Kalın - Pamela Druckerman (Marshmallow Test)



Kitap her çocuğu olan ailenin okuması ve üzerine düşünmesi, sorgulaması gereken nitelikte. Amerikan tarzı Türk tarzı ile oldukça benzerlik gösteriyor. Fransız tarzı ise bunlardan oldukça farklı. Kitabı herkese tavsiye ediyorum ve önemli olduğunu düşündüğüm bazı konulara aşağıda yer veriyorum.

Fransızlar, bebeklerin beşiklerinde ağladıkları zaman hemen kucağa alınmamasını ve bir süre gözlemlenmesini öneriyorlar. Normal insanın bile gece uykusunun kısa aralıklarla açıldığını ve sonra devam ettiğini, bebeklerin de benzer bir durumda olabileceğini düşünüyorlar. Ek olarak ise bebeklerin de insanlar gibi belirli bir süre açlığa katlanabileceklerini düşünüyorlar. Burada amaç bebeği sürekli ağlatmak değil, ağlaması sonrası bir süre gözlemde bulunmak ve oluşacak duruma göre müdahelede bulunmak ya da bulunmamaktır. Müdahalede bulunulacaksa bile her bulunulan müdahele sonrası sürenin açılması, çocuğun bekleme alışkanlığını kazanmasını ve sabretmesini sağlıyor.

Walter Mischel 1960'ların sonunda Stanford Üniversitesinde yaptığı Marşmelov testi ile ünlü. Testte bir görevli 4-5 yaşlarında çocukları bir odaya götürüyor. Masanın üzerinde bir tane marşmelov bulunuyor. Eğer çocuk, görevli odadan çıkıp, geri gelene kadar marşmelovu yemezse, döndüğünde ona iki marşmelov verilecek. Eğer yemişse, sadece o yediği onun olmuş olacak.

Bu oldukça zor bir deney. Altmışlı ve yetmişli yıllarda 653 çocuk içerisinden sadece üçte biri, görevlinin orada olmadığu on beş dakika boyunca marşmelovu yemeden durabiliyor. Bir kısmı yalnız bırakılır bırakılmazken yerken, büyük bır kısmı sadece otuz saniye bekleyebiliyor. 1980 lerin ortasında Mischel deneyi uyguladığı çocukları yeniden ziyaret ederek bekleyebilenlerin, diğerlerinden iyi veya kötü bir farkı olup olmadığını görmek istiyor. Meslektaşları ile birlikte ilginç bir bağlantı gözlemliyorlar. Dört yaşında iken marşmelovu yemekte en uzun süre direnenler, diğer bütün alanlarda bugün daha başarılılar. Konsantre olmak ve muhakeme yapmak gibi beceriler bekleyen çocuklarda çok daha ileride. Yayınladıkları rapora göre, stres altında dağılıp, parçalanma eğilimleri yok.

Burada Fransızların  yaptığı gibi hazzı erteletmek onları daha sakin ve soğukkanlı yapıyor olabilir mi? Amerikalı çocuklar ne isterse hemen elde ettiklerinden dolayı mı strese karşı dayanıksız yetişiyorlar? Ne zaman Amerikaya gitsem,günlük hayatta sürekli ağlayan, çığlık atan çocuklar görürken, Fransız çocuklar istedikleri olmadıklarında bile daha sakin görünüyorlar.

Burada tavsiye olarak verdiği şey ise, marşmelova odaklanmak yerine, başka şeylere odaklanmak ve dikkatini başka şeylere vermek. Fransızların ise bebeklerinin beklemeyi öğrenmeleri için, onlara fırsat verdiğini düşünüyor.




Bebekler yemek yemediği zaman şu yöntem işe yarayabilir.

a) Yemekleri farklı şekillerde pişirebiliriz. Buharda, fırında, baharatlı, yoğurtlu gibi seçenekler sunabiliriz.
b) Aynı yaş grubundaki arkadaşların yemekleri yemesi, sizin çocuğunuzun da yemesini sağlar.
c) Yetişkinler bile sevmedikleri yemeklere sık bir şekilde maruz kaldıklarında, o yemeği yemeye başlıyorlar. Çocuklar bir şeyi yemedikleri zaman onun yerine başka bir şey vermemeli, önermemeliyiz. Farklı zamanlarda aynı yemeğin farklı türlerini karşısına çıkarmak işe yarayabilir. Tekrarlı şekilde aynı yemekleri ve sebzeyi sunmalı, pes etmemeliyiz.
d) Diğer seçenek ise ne yiyeceğinin sorulmaması ve herkesin aynı şeyi yemesi.Yemekte bu var denilip, bitirip bitirmemesi kendi seçimi olarak bırakılmalı.
e) Yemek yapma işine onları da katıp, eğlenceli hale getirebiliriz.
f) Yemek süresini kısa tutmalı ve 30 dk yı geçirmemeliyiz. En kötü tadına bakması sağlanmalıdır.

Yemek, başka bir şey yapmadan ve beraber vakit geçirilen bir etkinliktir. Çocuklar tv izlerken, koltukta, bilgisayara bakarken yemek yenilmemelidir.

Fransız ailelerin bebeklerine karşı nasıl daha otoriter olduklarınının sırrı daha ikna edici ve sert bir şekilde hayır demelerinde gizlidir. Bu hayır cevabı ses yükselmesi anlamına gelmemektedir.

Fransada çocuklar belirli kurallar çerçevesinde yetiştiriliyor. Örneğin Alice'ye vurma demiyor, Alice'ye vurmaya hakkın yok deniliyor. Bu sayede çocuk başka şeylere hakkının olabileceğini de düşünüyor.

Diğer konu ise onaylamıyorum lafı oluyor. Örneğin hayır demek yerine, bezelyeleri yere atmanı onaylamıyorum deniliyor. Bu laf hayır demekten daha fazla anlama gelmektedir.

Çocuklara otorite kurmak için ise biraz vakit verip, şans  tanımak gerekiyor. Örneğin elinde bıçak olan çocuğa, onu bırak diyor. Ardından 5 saniye sonra onu hemen bırak diyor. Çocuk hareket etmiyor. 15 saniye sonra daha ciddi bir tavırla onu hemen bırak, 10 saniye sonra ise anlıyor musun diyor. Çocuk bıçağı masaya bırakıyor ve sonra annesi aferin diyor. Sonrasında ise bıçağın tehlikeli olduğunu ve kendini kesebileceğini söylüyor.

Amerikalı çocuklar, yaptıkları en ufak şeylerde bile övgü alıyor. Fransada ise övmek çok zor gerçekleşiyor. Bir çocuğu sürekli övmek, onu övgüye bağımlı hale getirebilir. Bir süre sonra kendini iyi hissetmek için, başkalarının onayına ihtiyaç duyabilirler. Sonuçta nasıl olsa övüleceğim düşüncesi de oluşabilir.

Tuesday, April 10, 2018

Ne Diyoruz Ne Anlıyoruz - Kıskançlık

Programda konuşulanların kısa bir özetini geçmeye çalışacağım;

Kıskançlık kelime olarak kısmak ile ilgilidir. Gıpta etmek, haset etmek, öykünmek gibi farklı şekilleri vardır. Kıskançlık genel anlamda olumsuz anlamda kullanılmaktadır. Gıpta etmek ve öykünmek ise olumlu anlamdadır. Kıskanma elimizde olmayan bir şeye sahip olmak, elde etmek anlamında da kullanılabilir.

Süleyman'ın huzuruna iki tane kadın gelir. Bu iki kadın da yakın yerde ve aynı zamanda çocuk doğururlar. Bu kadınlardan biri uykuya dalıp, çocuğunun üzerine kapanır ve çocuk ölür. Bunun ardından, çocuğu ölen kadın ölü olan çocuğunu, diğer uyuyan kadının çocuğuymuş gibi onun yanına koyar ve canlı çocuğu alır. Sonrasında ise Süleyman karar vermek durumunda kalır. Süleyman ise çözüm olarak, sağ kalan çocuğu ortadan ikiye ayırın ve iki tarafa bir parçasını verin der. Bu durumda gerçek anne hemen atlayarak, hayır diye itiraz eder. Sessiz kalan kadın; kıskançlık ve bende yok onda da olmasın mantığı ile sessiz kalır. Bu durumda gerçek anne ve sahte anne ortaya çıkmış olur. Burada kıskançlık duygusu ile çok zor bir konu çözüme kavuşmuş olur.

Kıskançlık duygusunun dışarı nasıl vurulduğu da önemlidir. Diğer kişiye zarar verecek boyutlara getirmek yerine, eksik ve yetersiz olduğum özellikleri nasıl giderebilirim, diğer kişi neler yaparak bu duruma geldi diye düşünüp, biz neler yapabiliriz diye düşünmek faydalı olacaktır.

Jealous kelimesi kıskançlık, envy kelimesi ise haset etmek anlamında kulanılmaktadır. İngilizce etimoloji anlamında bu farkı bilmemiz iyi olur. Kıskandırmak kelimesi ise İngilizce dilinde direk bir kelime olarak bulunmamaktadır. Bu durumun bizde olup, onlarda olmaması kaynaklı olabilir. Teşhircilik ve gösteriş daha fazla doğu toplumlarında görülmektedir diye düşünüyoruz.

Mahremiyet Anadolu'da toplumsal olarak kıskançlık ile korunur. Kendimizde olanı, dışardakilerden gizleme dürtüsü ile korumaya çalışabiliriz.

Haset; kişinin yetersiz olduğu konuların, kendisinden daha fazla şeye sahip olan kişi üzerinde; niye onda var da bende yok düşüncesinin bulunmasıdır. O ne yaptı bunu elde etmek için, ben ne yaptım bunu elde edememek için, sorusunu sormuyoruz. Bu soruyu sormak, bizi doğru yere kanalize edebilir. Bende ne eksik, bunu nasıl gidebilirim diye düşünmeye başlarsak, kişisel gelişime yol açabiliriz.



Sunday, April 8, 2018

Inside The Tornado - Geoffrey Moore Kitap Özeti

Kitap Crossing the Chasm ile bazı benzerlikler göstermekte ve pazarlama konularını ele almaktadır.


Compaq firması sıfırdan bir milyar dolarlık satış hacmine beş yıldan daha az bir sürede gelmiştir. Atari firması 1977'den 1982'ye kadar her yıl iki kat büyüyerek 50milyon$ gelirden 1.6milyar$ gelire ulaşmıştır. Bu firmaların ve benzerlerinin sırrı paradigma kayması olarak adlandırılır. Yeni bir ürün kategorisinin ortaya çıkması ve tahmin edilemeyen faydalar sağlanması ile bu tür başarılar elde edilmektedir. İnsanlar yeni bir ürünü kullanmaya kolay kolay başlamazlar ve alışkanlarınlarından vazgeçemezler. Belirli bir kitle ise bu ürünün kullanıldığını görmeden bu yeni ürünü kullanmaya başlamazlar.

İş dünyasında çok hızlı değişiklikler olmakta ve biz kendimizi bu durumlara göre ayarlamalıyız. Pazarlama kitlelerini şu şekilde adlandırabiliriz;

1. Innovators: En son teknoloji ile gelişmeleri takip edip, en yeni ürünleri hemen kullanmayı sevenler. Pazarlama açısından bu kişilerin parası yoktur ama diğer insanları etkileme gücü vardır.

2. Early Adapters: Vizyonerler olarak adlandırılırlar. Eski alışkanlıklarını bırakıp, yeni ürünlere kolay geçebilirler. Bu kişilerin parası vardır.

3. Early Majority: Toplu teknoloji satın alımı yaparlar. Alacakları ürün kendini kanıtlamış ise kullanırlar.

4. Late Majority: Tutucu kişilerdir. Fiyata hassas, çok talepkardırlar. Basitleştirilmiş sistemleri kullanırlar.

5. Laggard: Şüpheci kişilerdir. Teknoloji ürünleri için büyük potansiyel olarak gürülmemelidirler.


Pazarlama stratejisi olarak ürün pazarda kabul gördükten sonra elimizdeki niş alanları birer birer çoğaltmamız ve daha büyük kitlelere ulaşmamız gerekmektedir. Pazarda pragmatist olan kişiler pazar lideri olan firmaların ürünlerini kullanmak isterler ve ürünlerde hata olsa bile daha fazla ödemeyi göze alırlar.

Niş alan seçerken iyi olduğumuz niş alandaki kişilerin verdiği referansları dikkate almak ve o kişilerin niş sektörlerine bakmak avantajlı olacaktır.


Thursday, March 29, 2018

Bilgeis.net ve Liderlik Eğitimi



Odtü Avrupa Birliği kaynaklarını kullanarak güzel bir çalışma başlatmış.

https://bilgeis.net sitesi üzerinden çeşitli online eğitim videoları sunuyorlar. 2018 Mart ayı itibari ile 100 civarı eğitimi sistemlerine eklemişler.



Eğitimlerin içeriğini görmek için ilgili çeken konulardan birisi olan Liderlik eğitimini almaya başladım. İlk aşamada bölümlendirme ve kategori yapısı çok basit olmamasına rağmen biraz kurcalama ile kurs ayrıntılarına ulaşabildim. Daha önce Lynda ve Coursera gibi yerlerden farklı eğitimler aldığım için, onlara kıyasla geri aşamada olmadıklarını söyleyebilirim. Eğitimlerin içeriği doyurucu; arada sordukları quizlerle ve yaptıkları sınavlar ile öğrenmeyi de pekiştirmişler. Bu açıdan da gayet olumlu.

Liderlik eğitimi ile ilgili ilk iki modül; genel liderlik türleri ve liderde olması gereken özellikleri içeriyordu. Üçüncü bölüm ise liderlerin karşılaştığı zorlukları ve çözüm önerilerini içeriyordu. Liderler hataları tespit ederek, bu hataları ortadan kaldırmalıdır.

Liderlerin karşılaştıkları zorluklar;

- Ofis içi uyuşmazlıklar
- Kriz ve kaos durumları
- Sıkıntı ve yorgunluklarla mücadele etme
- Farklı insanları ortak amaçlar için bir araya getirme
- Kaynak sınırlılığı
- Çalışanların kaygı ve stresinin kontrol edilemeyecek düzeye yükselmesi

Ofis içerisinde oluşabilecek negatif konuşmalar, çalışma ortamına yansıyabilmektedir. Bu durumda İnsan Kaynakları birimi ile ilgili bölümden sorumlu kişiler çözüm adına strateji geliştirebilirler.

Çözüm önerileri;

- İnsanlara verdiğiniz bütünlüğünüzün ve bağlılığınızın bir göstergesi olarak benimseyin.
- Söyledikleriniz ve yaptıklarınız tutarlı olmalıdır. Kendiniz sigara içerken, sigara içilmemesini nasihat etmemelisiniz. Örnek davranışlar sergilemelisiniz.
- Bilginizi kullanın ve vereceğiniz sözler için seçici olun.
- Tutamayacağınız sözler vermeyin.
- Anlamlı sözler ve kararlar verin. Bunları insanlarla paylaşmaktan çekinmeyin.

Bana sorunlarla gelmeyin diyen bir lider, etkin bir lider değildir. Sorunlardan kaçmayın ve bunları birikim olarak görün. Çözülen her sorun sizi bir adım ileri götürecektir.

Konuyu ise güzel bir çin atasözü ile noktaladı. "Değişim rüzgarı gelince aptallar duvar örer, akıllılar yel değirmeni yapar."

Projenin sonunda ise bir ödev gönderilmesini istiyor. Bunu iletenlere ise sertifika verildiği belirtiliyor. Böyle bir değerlendirme sisteminin olması ve bunu belgelendirme imkanı sağlaması da son derece faydalı. Zamanlar diğer eğitimleri de almaya çalışacağım.

Not: Ödevi yapıp gönderdikten sonraki 4 gün içerisinde cevap geldi. Ödev onaylanmıştı ve puanlanmıştı. Akabinde ise online bir pdf dosyası şeklinde sertifika almaya hak kazandım.



Tuesday, March 13, 2018

Mutluluk




Soru:

Sevgili Dan;

Kendini mutlu hissetmeni sağlayacak ufak numaraların var mı?

Cevap:

Bir seferinde, eşimin benim haklı olduğumu söylediği bir an oluştu. Bu anda eşimin sen kaydını aldım. Bu çok nadir gerçekleşen bir durumdu. Sonrasında bu ses kaydını eşim beni aradığında çalan ses dosyası olarak ayarladım. Beni her aradığında benim haklı olduğumu onun ağzından duymaya başladım. Bu durum sadece o an değil, sürekli mutlu hissetmemi sağladı :)


Wednesday, March 7, 2018

Orta ve Uzun Vadeli Yatırımcı Olmak



Dan Ariely'ye günlük köşesinde sorulan sorulardan bir tanesi;

Soru:
- Yakın zamanda hisse senedi alma girişimim oldu. Borsada çok iyi kazananlara baktığımda hisse senedi alıp, uzun süreler boyunca arkasına bakmayan kişiler olduklarını gördüm. Kendimi bir kaç saatte bir portföyüme bakmaktan nasıl alıkoyabilirim?

Cevap:
- Merak, bilmediğimiz şeyleri öğrenme isteği konusunda bize zaman ve efor harcatmaktadır. Portföyümüz hakkında düşündüğümüz zaman, meraklanmaktayız. Portföyümüzün ne durumda olduğunu bilmemek ise can sıkıcıdır. Merakımızı gidermek için ise, portföyümüze bakmaktayız. Bunu yapınca ise daha fazla hisselerimiz ve portföyümüz hakkında düşünmeye başlar ve kısır bir döngüye gireriz ve daha sık bakma girişiminde bulunmaya başlarız.

Burada önemli konu, merak döngüsünü ortadan kaldırmamızdır. Bunun çaresi ise düşüncelerimizi başka bir alana  yönlendirmemizdir. Örneğin aklımıza hisselerimiz geldiğinde, konuyu futbol ya da dondurma gibi sevebileceğimiz farklı bir alana kaydırmalıyız. Merak dürtüsü oluştuğu anda bunu hemen giderecek hamleler yapmamalıyız. Örneğin önümüzdeki 6 hafta boyunca sadece gün sonunda veya daha ideali cuma günleri piyasa kapanışında bakabiliriz. Bu sayede kendimizi eğitecek ve sürekli ekran başında olmamızı engelleyeceğiz. Bu sayedede merak döngüsünü kırmış olacağız.



Sunday, March 4, 2018

Şirket Kültüründe Hesap Verilebilirlik İnşa Etme


İyi bir lider takımına hesap verilebilirlik özelliğini kazandırmalıdır. Takımın performansı ve hedeflere ulaşabilmek için dikkat edilmesi gereken en önemli konulardan birisidir. Hesap verilebilirlik ve sorumluluk sahibi olmak farklı şeylerdir. İlerleyen süreçte bu farkı da vurgulayacağım. Takımımızdan beklentimizi net bir şekilde belirtmeli ve buna paralel olarak teşvik, ödül ve ceza senaryolarını da planlamış olmalıyız. Bunları topluca ele alarak, şirket içerisinde bir hesap verilebilirlik kültürü oluşturabiliriz.



İlk olarak hesap verilebilirlik ne demek ve bunun bize sağlayacağı davranış değişikliği ne olabilir konusunu ele alabiliriz. Hesap verilebilirlik kavramı bir dış gücün bizim üzerimizdeki etkisi olarak ele almalıyız. Yaptığımız şeylere göre ödül veya ceza alabileceğimiz senaryolarla karşılaşmamızı sağlayan durumları içerir. Liderler hesap verilebilirliğin ayarlamasını kendileri yaparlar. Bunun yapılmaması düşük performansa sebep olabilir. Kişiler işlerini teslim etmeyebilir. Eğer çalışanları hesap verebilir halde tutmaz iseniz, kişilerin moral durumları ile ilgili bazı meseleler ortaya çıkabilir. Performansı yüksek olan kişiler, performansı düşük olan kişilere bakıp, bu kişiler hesap vermiyor, ben neden veriyorum, ben de vermemeliyim gibi düşüncelere kapılabilir. Bu gibi durumlarda hayal kırıklıkları oluşabilir, kişiler bulundukları takımlardan ayrılmak isteyebilir. Bu durumun oluşması, liderin saygınlığını kaybetmesine de sebep olur. Hesap verilebilir olmak, önemli ve öncelikli konuları ele almak ve bu işleri sonuçlandırıp, teslim etmekle ilgilidir. Eğer kişileri hesap verilebilir hale getirebilirseniz, onları denetlemeye gerek kalmayacaktır. Şöyle bir örnekle devam edeyim. Büyük bir departmanda 4 milyon dolarlık bir telekom altyapısı kurmak üzere görevlendirilmiştim. Projeden sorumlu IT yöneticisinden; zamanında, kaliteli ve istenilen bütçede kurulum yapabilmesi için üreticiyi hesap verilebilir kılması beklenmekte idi. Amaç projenin bütçesinde, zamanında ve istenen kalitede gerçeklemesi idi. İlk kurulumda bazı şeylerin iyi gitmediğini duydum ve IT yöneticisine sorduğumda, her şeyin çok iyi gittiğini söyledi. Süre ilerlediğinde ise projenin zamanında bitmeyeceğini anladım. Sonuçların böyle olmasından ise ben sorumlu idim. Sabah 6 da uçağa binip, ilgili iş sahasına gittim. Üretici firmanın çalışanları ile beraber işin zamanında bitebilmesi için çalışmaya başladım. İş gecikmeli olarak yapıldı. Hedeflenen bütçe tutturulmuştu. İş aynı zamanda istenilen kalitede olmuştu. Bu durumdan IT yöneticisini sorumlu tuttum. Bunun kendisine bazı bedelleri oldu. Sonrasında ise istenilen davranış değişikliği gerçekleşti ve sonraki projeler istenilen şekilde ilerlemeye başladı.


Bizler kendimizi hesap verebilir olarak görmeliyiz. Kime ve hangi konuda hesap verebilir olduğumuzu düşünmeliyiz. Kendi yaptığımız işin yanı sıra, takımımızın yaptığı işle ilgili de hesap verebilir durumda olmalıyız. Bu durum, onların işini yapacağımız anlamına gelmemektedir. Bu kişilere uygun sonuçları iletmeleri için hesap verebilir olmalarını iletmeliyiz. İşi teslim etme ile ilgili sorun olursa, onların yanı sıra biz de hesap vermeliyiz. Şu soruları kendimize sormalıyız. Diğerleri benim ne yapmamı istiyor? Hangi sonuçları teslim etmemi bekliyorlar? Kime karşı hesap vereceğiz? Ekibimize karşı ne tür bir hesap vereceğiz? İstenen sonuçları elde edebilmeleri için, gerekli kaynakları onlara vermekten sorumluyuz. Onlara koçluk ve liderlik anlamında yol gösterici olmalıyız. Aynı zamanda patronumuza karşı da hesap verebilir durumda olmalıyız. İş ve takım arkadaşlarımıza karşı da  hesap verebilmeliyiz. Bu konu ile ilgili geniş düşünmeliyiz. Müşterilere karşı da hesap verebiliriz. Elde edeceğimiz sonuçlar, şirketin performansını etkileyecektir. Hastane yönetiminde üst düzey bir yönetici ile çalışmakta idim. Kendisinin bir takım hesap verilebilir olduğu kişiler vardı. Takımına, patronuna ve şirkete karşı hesap verebilir durumda idi. Takımı direk hastalarla ilgili bir iş yapmasa da, hastalara karşı hesap verebilirdi. Yaptığı işin sonuçları, hastalar üzerinde etkiye sahipti. Hastanedeki diğer personellere karşı hesap vermesi gereken durumlar vardı. Hastaneye dışarında gelen fizik tedavi uzmanlarına karşı hesap verebilirdi. Kendimizin hesap vereceği kişileri ve durumları belirlemek için kendimize şu soruları sormalıyız. Eğer benden beklenen işleri yapmaz isem, bu durumdan olumsuz etkilenecek ve üzülecek olanlar kimler? Eğer işimi doğru şekilde yaparsam, bundan kimler mutlu olacak? Bana yapmam gereken işleri kim teslim etti ve iletti? İşleri kimler için  yapmam istendi?  Kimlerin bize karşı hesap verebilir olduğunu ve bizim kimlere karşı hesap vereceğimizi belirler isek, teslim edilen işlerin sonuçlarında iyileşme olacaktır.


Hesap verebilir olmak ve sorumlu olmak arasındaki farkı iyi anlamamız gerekiyor. Hesap verebilirlik dış güçler ile ilgilidir. Lider, verilen görevlerin gerçekleşmemesi durumunda bazı durumların oluşabileceğini iletir. Gerçekleşmesi durumunda ise, bazı ödüller verebilir. Sorumluluk ise içsel bir durumdur. Takip edilmediğiniz zamanlarda size güvenilmesi anlamına gelmektedir. Böyle durumlarda kendi kendimizi ödüllendirebilir veya cezalandırabiliriz. Hesap verebilir olmaktan, sorumlu olmaya; dışsal etkilerden içsel motivasyona dönüş yaparak işleri yapmaya başlarsak, bu takımımız için olumlu bir sinyal olacaktır. Bu durumda kişiler kendilerini hesap verebilir olarak görmeye başlayacaklardır. Bundan sonrası için onlara ne yapmalarını gerektiğini söylemeden, kendiliğinden sorumluluk almaya başlayacaklardır. Böyle bir durumda insanları takip etmek yerine daha fazla bitmiş iş görmeniz olasıdır. Kişiler siz söylemeden işleri yapmaya başlayacak ve bu takımın moral ve motivasyonunu da artıracaktır. Bu geçişi yapmaları için insanları cesaretlendirmeliyiz.


Bir lider olarak takımınızdan görmek istediğiniz davranışları modelleme yapmamız gerekmektedir. Kişiler liderlerinin her hareketini izlemektedir. Takım üzerinde hesap verilebilirliği gerçekleştirmek ve doğru kültürü kurma açısından davranışlar çok önemlidir. İyi işler yapıldığında ben yerine biz demeniz, yanlış işler yapıldığında ben demeniz veya biz demeniz veya tam tersi söylemler takım üzerinde bir etki yapacaktır. Ekip üzerinde yaptığımız etkiyi görebilmek için, ben veya biz söylemlerimizin sıklığına, hangi durumlarda bunları söylediğimizin farkında varmalıyız. Ayrıca bir hata yaptığımızda bunu hemen söyleyip, düzeltmek için bir şey yapıp yapmadığımızı düşünmeliyiz. Aynı zamanda takımımızdaki kişiler hangi durumlarda, ben veya biz söylemini kullanıyor konusuna dikkat etmeliyiz. Hatasını sahiplenip, onu düzelten kişileri övüp övmediğimize bakabiliriz. Hatayı ilerlettiklerinde onlara ceza verip vermediğimiz üzerine düşünebiliriz. Lider olarak yaptığımız bir hatayı ele alıp, takımımızın önünde bunu bilmelerini sağlayıp, tartışabiliriz. Şöyle bir hata yaptım, bu hatayı şu sebeple yaptım, bunu düzeltmek için ise şöyle bir şey yaptım diyebilmeliyiz. Sizler de benzer durumları yapabilirsiniz diye bu örneği yaptığınızı belirtebilirsiniz. Bu durumları sıklıkla yaparsanız ve hata yapan kişileri ve sahiplenenleri överseniz, takımınızın uzun vadede hesap verilebilirliğini artırmış olursunuz.


Eğer bizler nelerden hesap verebilir durumda olduğumuzu bilirsek, sonrasında ekibimizdeki kişiler için gerekli durumları belirleyebiliriz. Sonuçlar, teslim edilmesi gerekenler, yapılan işlemler bu kapsamda değerlendirilmelidir. Eğer siz onlara nelerden sorumlu olduklarını iletmez iseniz, başarılı olamama ihtimalleri vardır. Sizin beklemediğiniz bir şeyi teslim etmelerini bekleyemeyiz. Hedefleri tutturamazlar ise bir yaptırımımız olamaz, hedefleri başarırlarsa ise bir ödül sistemimiz olamaz. Kişiler sadece sonuçlardan değil, prensiplerden ve kültürden dolayı da hesap verilebilir olmalıdır. Örneğin çok hızlı büyüyen bir danışmanlık firmasında çalışıyorum ve onlar için doğru değerlere sahip olmak oldukça önemli. Bunu iş yaptıkları partnerlerden de beklediklerini söylemişlerdi. Bu bağlamda sene sonunda bir etkinlik yapıp, buna en uygun iş ortağını seçeceklerini ilettiler. Başarılı olanları ödüllendireceklerini ve başarısız olanları ise bazı durumların beklediklerini ilettiler. Bu gibi durumlarda ekibinizdeki kişilere nelerden dolayı hesap verebilir durumda olduklarını yazmalarını istemeliyiz. Sonrasında bizler o kişiler için nelerden dolayı hesap verebilir olduklarını yazmalıyız. Sonrasında iki listeyi karşılaştırıp, aradaki boşlukları tamamlamalıyız. Sonrasında ise takımın sorumlu olduğu ve hesap verebilir olduğu konuları bir liste haline getirmeliyiz. Sonrasında bunu şirketteki ve takımdaki diğer kişilere duyurmalıyız.


Kişilerin hesap verebilir olmalarını sağlamak için onları ödüllendirmemiz iyi bir seçenek olabilir. Kişilere bonuslar, terfiler verebiliriz. Ayrıca başarısızlık durumunda ise bir takım cezalar gündeme alabiliriz. Operasyon biriminde çalışırken hangi başlıklardan hesap verebilir olduğumuzu biliyorduk. Ciro ve müşteri sayısı hedefimiz vardı. Bir yıl hedeflerimizi tutturamadık ve hiç bir prim alamadık. Hayal kırıklığına uğradık ancak sebebini biliyorduk. Ertesi yıl hedeflerimizi tutturduk ve primlerimizi elde ettik. Bölüm olarak hedeflerimizi tutturamadığımız zaman, çok iyi performans gösteren arkadaşlarımız kişisel primlerini almışlardı. Kişileri teşvik etmenin tek yolu para değildir. Başarılı kişileri üst yönetimin önüne çıkarıp, onlara sunmak oldukça faydalı olabilmektedir. İstedikleri bir eğitimi aldırmak ve çalışmak istedikleri bir projeye yönlendirmek de etkili olmaktadır.



Liderler takım arkadaşlarını performanslarından ötürü, hesap verilebilir tutmalıdır. Sonuçlar ve performanslar hakkında geri bildirim verilmelidir. Kişiler hangi durumda olduklarını bilmeliler. Sene sonunda sürprizler karşılaşmamalıdır. Kişiler sonuçları elde edemediklerinde, onlara geri  bildirim vermeli, performans iyileştirme planları yapılmalıdır. Beklenen performansın altında kalan bir ekibin yöneticisi ile çalışmakta idim. Kişilerin hesap verecekleri konular oldukça net idi. Herkes ne teslim etmesi gerektiğini çok iyi biliyordu. Fakat bu gerçekleşmedi. Yönetici her kişi ile ayrı ayrı bir araya gelerek, sorumluluk alanlarının üzerinden geçti. Bu sayede beklentilerini ve hangi konuda hesap vermeleri gerektiğinin üzerinden geçti. Olumsuz sonuçlarda neler olabileceğini vurguladı. Bu ilk adımın ardından performans iyileşmesi oluşmadı. Koçluk ve geri bildirim verme aşamasına geçildi. Kişi yine gelişim göstermedi. Sonrasında ise bu kişi primleri kaçırdı. Sonrasında performans geliştirme planına dahil edildi. Bir lider olarak takımın performansını gözlemlemeniz gerekmektedir. Sonrasında ise bunu ekiple iletişim halinde olarak, onlara iletmeliyiz. Başarmaları için onlara fırsat  vermeliyiz.


Liderler takımlarındaki kişiler dahil bir çok kişiye hesap verebilir durumdadır. Liderler hedeflerin gerçekleşmesi için gerekli kaynakları sağlamalıdır. Zaman, para, onaylama, destek, üst yönetime görünme, engelleri kaldırma gibi konularda yardım sağlamalıdır. Liderin görevi takımın başarılı olması için onlara yardımcı olmaktır. Takımın başarılı olması için gerekli olan kaynakları vermeden onlardan sonuç istemek, çok doğru olmamaktadır. Liderler aynı zamanda takımın başarısından dolayı hesap verebilir durumda olmalıdır. Eğer takım başarısız olursa, lider de başarısız olmuş demektir. Lider takımla kendi arasında ve takımın kendi içerisinde güven sağlamalıdır. Bir finans şirketinde çalışırken, patronumuz 500 milyon dolarlık bir hedef ortaya koymuştu. Burada benim payıma düşen kısım ise 100 milyon dolardı. Sonrasında bunu takımlara ve alt hedeflere bölüp, 10,20,30 milyon dolarlık halinde alt takımlara ilettim. Hepimiz neyi teslim etmemiz gerektiği konusunda son derece nettik. Hedefleri tutturamadığımız zaman neler olacağını ve aştığımız zaman ödüller alacağımızı da biliyorduk. Çok iyi bir sene geçirdik ve hepimiz güzel primler kazandık. Hedeflerin üzerine çıkmıştık. Takımınızdaki kişilerin hesap verilebilir olduğunu garanti altına almalı ve hedefleri gerçekleştirmek için gerekli kaynaklara sahip olduğuna emin olmalıyız.


Şirket bazında hesap verilebilirlik kültürü inşa etmemiz, günlük yaptıklarımız ile ilgilidir. Bununla ilgili bazı kurallar ve davranışlar tanımlamalı sonrasında bunların davranış değişikliğine sebep olmasını sağlamalıyız. Bu tür değişiklikler akşamdan sabaha olmayacak ve oluşması zaman alacaktır. Şirketteki herkesin anlayacağı şekilde ifade edilmesine özen göstermeliyiz. Müşteri hizmetlerinin olduğu büyük bir departmanda çalışmakta idim. Müşterilerimize çok iyi servis sunma konusunda taahhütte bulunmuştuk. Şirket genelinde uymamız gereken bazı finansal yükümlülükler de bulunmakta idi. Bu bağlamda telefon ile müşterilerle iletişimde olan kişilere "bu müşteri için doğru olan mı" sorusunu kendilerine sormalarını istedik. Eğer cevap evet ise o andaki işlemi yapmaları, hayır ise başka bir çözüm üretmeleri beklenmekte idi. Bunun ardından çok iyi bir gelişme sağladık ve müşterilerimiz de bu durumdan memnun kaldı. Yaptığımız ufak bir değişiklik, zamanla çok olumlu sonuçlar getirdi. Başka bir çağrı merkezinde ise, müşterinin istekli olmasını aramamız gerektiğini söyledik. Bunu uygulamaya başladıktan sonra, müşteriler bize ödeme yapmak için yeni yollar bulmaya başladı. Diğer firmalar gibi ödeme yapma konusunda tehdit etmek ve sıkıştırmaktan uzaklaştığımız için olumlu sonuçlar almıştık. Değiştirmek istediğimiz davranışı belirleyip, bunun şirket değerleri ile uyumlu olduğuna kanaat getirip, uygulayabiliriz.


Markamız bizim en önemli varlığımızdır. Bu markadan dolayı hesap verebilir olmak, onu korumak ve değerli kılmak açısından kritik öneme sahiptir. Hizmet verdiğimiz müşterilere hesap verebilir durumda olmak, marka algısı açısından çok önemlidir. Herhangi bir kriz veya sorun durumunda nasıl davranacağımızı bilmemiz markamızı iyi konumlandırmaya ve korumaya olanak verir. Örneğin Johnson & Johnson firmasının bazı ilaçlarında sorun oluşmuştu. Marka paketlemede mi, belirli bir ürün tiplerinde mi, belirli bir bölgede mi sorun var diye araştırmayı derinleştirmek yerine; müşterilerimize karşı sorumluyuz dedi ve bütün ürünlerini geri çekti. Bunun çok büyük bir finansal külfet olduğunu bile bile. Bu hareket ile müşterileri arasında güven oluşturup, marka algısını korudular. Benzer durumları otomobil sektöründe sıkça görmekteyiz. Firmalar güven kaybetmek yerine, bu tür zararları göze alabilmektedir.


Şirketinizde hesap verilebilir olma kültürünü inşa etmeniz yeterli olmayabilir. Her gün onu güçlendirmek ve uygulanması konusunda destekleyici olmalısınız. Şirket kültürüne ufak eklemeler ile bunu başarabilirsiniz. Çalışanlar hangi davranışın ödüllendirildiğini, hangi davranışın cezalandırıldığını görerek o doğrultuda davranış oluştururlar. Hesap verenler ve sorumluluk alanlar ödüllendirilip, değer görüyorsa, diğer çalışanlar da bu yolda davranış geliştirmeye başlayacaktır. İlerleme ve gelişim mülakatlarında bunları konuşup konuşmadığınız belirleyici olabilmektedir. Terfi bilgilendirmelerinde bu konulara değinebilirsiniz.


Şirket kültüründe hesap verilebilirlik yerleştirmek için birilerinin ilk adımı atması gerekiyor. Bu ise liderin sorumluluğundadır. Bunun için sorunları, boşlukları belirleyip, gerekirse bir anket yapabilirsiniz. Bu bağlamda yöneticilerle, ortaklar ile, çalışanlar ile ve müşteriler ile konuşabilirsiniz. Bu bağlamda şu anki durumu analiz edip, sonrasında bir eylem planı hazırlamalısınız. Hangi davranış değişikliğini neden istediğinizi insanlara anlatabilirsiniz. Sonrasında eğer başarılı olunursa, bunu paylaşıp, kutlama yapmalısınız.


Lider olarak ekibinizle, hesap verilebilirliğin önemi hakkında konuşmalıyız. Onlara bu konu hakkında sorular sorabiliriz. Bu konu hakkında cevaplarını almak, bu konuya sahiplenmelerini artıracaktır. Onlara beklentilerinizi iletip, nelerin ödüllendi açıklayın. Onlarla direk ve sıklıkla iletişim kurun.

Kaynak:
Building Accountability Into Your Culture
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Building-Accountability-Your-Culture/184923-2.html