Wednesday, November 15, 2017

Yüksek Performanslı Takımlar Kurmak


Yüksek performanslı takımlar kurmak 7 aşamadan oluşmaktadır. Bu kursta bu adımlardan, vizyon ve misyon konularından, doğru ekip kurmaktan, şirket kültüründen, iş yaparken önceliklendirme yapmaktan, hedef odaklı şirket olmaktan, insanları motive etmekten bahsedeceğim.


Bir lider olarak takımlarımızı yüksek performanslı bir hale getirmek için sorumluluğumuz vardır. Bu 7 adımdan oluşmaktadır. 1. adım takımızın yönünü belirlemektir. Şirketin 3-5 senelik zaman dilimi içinde nerede olmayı planladığı, vizyonu belli olmalıdır. Şirketin neden var olduğu ve misyonu nedir kısmı da herkesin kafasında net olmalıdır. Sonrasında ise vizyona ulaşmak için nasıl bir strateji izleneceği belirlenmelidir. 2. adımda vizyonumuza ulaşmamız için gerekli olan kaynakları bir araya getirmeli ve bunları yürürlüğe koymalıyız. İlk aşamada gerekli olan kaynakların neler olduğunu ve neden bunlara ihtiyaç olduğunu netleştirmeliyiz. Ardından bu kaynakların size ve takıma nasıl dağıtılacağını belirlemeliyiz. 3. adımda bir takım oluşturmalıyız. Hedeflerimize ulaşmak için bize hangi yetenekte ve ne tür insan gerektiğini belirleyip, bunlardan oluşan bir takım kurmalıyız. Takımı bir araya getirdikten sonra bireyler arasında doğru bir kimya ve uyum oluşturmamız gerekmektedir. Liderle ve takım arasında güven ilişkisi inşa etmeliyiz. 4. adımda yapılacak işleri belirleyip, hangilerinin öncelikli olduğunu belirlemeliyiz. İş yükünü takım üyeleri arasında nasıl dağıtacağımızı planlamalıyız. Bireyler ve takım için gerçekçi ve başarılabilir hedefler belirlemeliyiz. 5. adımda planı ve öncelikleri belirlemenin hemen ardından, gelen işleri yürütme ve yapma kısmına geçmeliyiz. Gerekli kararları almalı ve uygulamaya geçmeliyiz. 6. adım kişileri motive etme ve ilham verme adımıdır. Kişilerin işlerini iyi ve verimli yapabilmeleri için onları nasıl güçlendireceğimize kafa yormalıyız. İşlerini iyi bir şekilde yapabilmeleri için çalışanlara ne tür yetkiler vereceğimizi belirlemeliyiz. Performansları hakkında belirli aralıklarla geri bildirimler vermeliyiz. Diğer takım arkadaşları ile ve sizle yaşanan bir takım çatışmaları çözümlememiz de çok kritik öneme sahiptir. 7. adım ise takımınızdaki kişileri uzun vadede nasıl geliştireceğimiz ile ilgilidir. Uzmanlık alanlarında daha da derinleşmelerine ve yeni yetenekler kazanmalarına imkan vermeliyiz. Bu 7 adımı doğru bir şekilde uygularsak, takımımızda ciddi bir performans artışı görmemiz kaçınılmazdır.


Bu 7 adımın tamamı birbiri ile ilişkilidir. Örneğin vizyon ve strateji kısmını, nereye gideceğimizi net olarak çalışanlara aktarabilirsek, onlar da çalışmalarının buna nasıl katkı sağlayacağını çözebilirlerse, yapacakları katkı artacaktır. Gerekli araçlar ve kaynaklar olmadan kişilerden bir işin tamamlanmasını istememiz, büyük bir hayal kırıklığına yol açacaktır. Eğer takımı doğru bir şekilde kurup, bir araya getirirsek, herkes çok verimli bir şekilde iş çıkarmaya başlar. Çalışanlar birbirini pozitif yönde etkiler ve takım kimyası oluşmaya başlar. Eğer işleri doğru bir şekilde kişilere paylaştırır ve öncelik belirleme yaparsak, çalışanlar herkese adil davranıldığını düşünecektir. Öncelik belirme sayesinde kişiler hangi konulara odaklanacaklarını ve vizyona nasıl daha iyi katkı yapacaklarını bilebilirler. Uygulamaya geçtiğinizde ise işleri yapmaya başlar ve bazı durumlarda riskler almaya başlanır. Daha da önemlisi takımın ilerlemeyi görmesi ve sonuç elde etmesidir. Kişileri motive ederek onların performansını tam anlamı ile ortaya koymalarına yol açmış oluruz. Kişiler işe kendilerini geliştirmek için ve ilerlemek için gelirler. Kişileri neyin motive ettiğini bulmak ve nelerden heyecan duyduğunu çözersek, kişilerin performans artışını sağlayabiliriz. Eğer çalışanlarınızı geliştirmeye başlarsanız onlardan alacağınız performans ve yeni yetenekler sayesinde ortaya konacak iş sonuçları artacaktır. Kişileri bir sonraki seviyeye çıkarmak için itmiş olacaksınız. Bu 7 adımın hepsini birbiri ile bağlar ve bir daire oluşturabilirsek, takımınız düzenli olarak daha fazla iş başarmaya başlayacaktır.


Vizyon kelimesinin tanımını yapacak olursak, 3-5 senelik zaman dilimi içerisinde nerede olmayı istediğimiz konusunda bize net bir tanımlama yapan ifadedir diyebiliriz. Eğer 3-5 yıldan daha kısa süreli bir konuyu içerirse, vizyonda daha ziyade taktiksel konuları ele almış oluruz. 5 yıldan daha uzun vade ise önümüzü görme riski taşıyacağından, tavsiye edilmemektedir. Vizyonda belirtilen konu büyük bir amacı içermelidir ancak gerçekleşmesi de gerçekçi olmalıdır. Eğer gerçekçi olmaz ise takım hedefe bakıp, bunu yapmak imkansız diyebilir ve bu durumda vizyonun arkasında durmayabilir. İnsanlar vizyona bakıp heyecanlanmalı ve ben de bunun bir parçası olabilir diyebilmeli. Vizyon rakiplerden farklı olmalı ve neden daha iyi olacağımızı ve nasıl yapacağımızı da belirlemeliyiz. Vizyon ifadesi kısa ve öz olmalıdır. Vizyonu belirledikten sonra buna paralel olarak misyonu da belirlemeliyiz.


Misyon şirketin değerlerinin ve inançlarının kültürel olarak ifade edilmesi şeklidir. Şirketin neden var olduğunu açıklar. Şirketiniz insanlar ve diğer şirketler için ne tür değerler sağlar konusunu açıklayabilmelidir. Misyon sade ve anlaşılır olmalıdır. Vizyon ve misyonu bu bağlamda oluşturmak biraz zor görünebilir. Şirketteki hisse sahiplerini bir odaya toplayıp, tahta ve kalem alıp, bazı sorular sorarak işe başlayabiliriz. Bu bağlamda söylenenleri not alıp, ortaya çıkan cümlelerden bir sonuç çıkarmaya çalışabiliriz. Örneğin, müşterilerimiz bizden ne tür bir fayda görüyorlar sorusunu sorabiliriz. Bizi rakiplerden ayıran nedir? 3-5 yıl sonra bizim için ilham verici şeyler nelerdir?  Bu sorulara verilen bütün cevapları not almalıyız. Sadece veri anlamında girdi toplamalıyız. Cevapları aldıktan sonra ara verebiliriz. Sonrasında ise alınan notlara bakarak, genel anlamda söylenen tekrarlı cümlelere ve ifadelere odaklanmalıyız. Buradan elde edeceğimiz bilgiler bizim vizyon ve misyon ifadelerimizin kalbi olacaktır. Bu ifadeleri ayrı bir yere geçirerek, herkesten bunları nasıl daha kısa ve anlaşılır bir hale getirebileceğimiz konusunda fikir istemeliyiz. Vizyonu belirledikten sonra, bunu 5 sene içerisinde gerçekleştirebilir miyiz sorunu düşünmeliyiz. Bunu gerçekleştirdiğimizde takımımız mükemmel bir iş başardık diyebilecek midir? Misyon kısmında ise, bu ifade bizim neden var olduğumuzu  basitçe anlatabiliyor mu sorusu üzerine düşünmeliyiz. Müşterilerimiz için hangi değeri ürettiğimiz sorusunu üzerine de düşünmeliyiz. Bizim neden var olduğumuzu anlayan kişiler bunu gerçekleştirmek için harekete geçebiliyorlar mı? Eğer doğru kişileri aynı odaya toplarsanız, vizyon ve misyon belirleme zor olmaktan çıkacaktır.


Vizyon ve misyonu belirledikten sonra takımlardan en üst düzey verimi alabilmek için, ortak bir hedef belirlemeniz gerekmektedir. Ortak hedef misyonla başlar ve vizyonla birleştirilir. Bu misyon ve vizyona ulaşmak için müşterileri işin içine nasıl katabiliriz? Ortak amaç bizim takımımız ile müşterilerimiz arasındaki bağlantıdır.


İstenilen hedeflere ulaşmak için şirket olarak stratejik belirlememiz gerekmektedir. Strateji belirlerken ilk aşamada, sahip olduğumuz temel yetkinlikleri tanımlamalıyız. Bu yetkinlikler diğer rakiplerden üstün olduğumuz konular olmalıdır ve en fazla iki tane belirlemeliyiz. İlk adımda başlayacağımız ya da başlamayacağız adımları belirlemek için bazı stratejik filtreler tanımlamalıyız. Başlangıçta yapılacak adımları bu filtreden geçirdikten sonra öncelik belirlemeliyiz. Daha sonra bu iki alanı yukarıdaki resimdeki gibi çizdikten sonra iki alanın düşük seviyede olduğu alanlarda strateji belirlemememiz gerekiyor. İki yetkinliğin  yüksek alanda kesiştiği alanda ise, şu anda baskın olduğumuz durum ortaya çıkmaktadır. 1 numaralı alan ve çapraz çizgi ile çizdiğimiz alan ilk olarak stratejiyi oluşturacağımız alandır. Sonrasında ise çapraz çizgi ve 2 numaralı alan arasına odaklanabiliriz. Örneğin müşteri gözünde kaliteli bir marka algımız olsun ve çok iyi bir tedarik zincirimiz olsun. Yeni bir ürün yaparken, sıfırdan bir marka kullanmak ve iyi bir tedarik zincirine sahip olmamak bizi çok zorlayacaktır. Halbuki var olan markayı ve tedarik ağını kullanmak bize ciddi avantaj sağlayacaktır. Filtre konusuna gelince, örneğin biz yurt dışı büyüme amaçlıyor muyuz? Belirli bir müşteri segmentini mi hedefliyoruz? Teknolojik olarak şu andaki elimizdeki imkanlar yeterli mi? Reklam bütçesi olarak kar etmeyen kanalları kullanacak mıyız? gibi soruları göz önüne alarak, strateji içerisinde kullanacağımız filtreleri belirlemeliyiz. Bu bağlamda uygulanacak adımları filtreden geçirerek netleştirmeli ve sonrasında elimizdeki takımla bu yapılacakları ilişkili hale getirmeliyiz. Burada eksikler kalırsa, insan kaynaklarından destek almalıyız.


Vizyon ve misyonumuzu gerçekleştirmek için bir takım kaynaklara ihtiyaç duyarız. Bu kaynakları üç grupta toplayabiliriz. İlki zor kaynaklardır. Bunlar para, malzeme, bilgi ve veridir. Günlük görevleri icra edebilmek için bunlar gerekmektedir. İkincisi ise insan kaynağıdır. Belirli bir sayıda, belirli yetenekleri olan insanlar şirketimize gerekmektedir. Üçüncü kaynak ise liderlik zamanı ve/veya lidere erişimdir. Kişiler yönetilmek, ilgilenilmek ve geliştirilmek istemektedir. Ek olarak verilen görevlerin yapılıp yapılmadığı gerekmektedir. Bu tür konuları konuşabilmek ve tartışabilmek için belirli toplantılar yapılması gerekmektedir. Örneğin insan kaynağı olarak eksik kaldığım ancak bütçe olarak fazlamızın olduğu bir durum ele alalım. Böyle bir durumda bu açığı kapatmak için bazı işleri dışarıdan, normal çalışanımız olmayan kişilere yaptırmayı tercih edebilirim.


İyi performans takımları için yapacak çok iş bulunur. Genelde işe başlarken, elimdeki kaynaklar bunlar ve yapmam gereken görevler bunlar diye yola çıkılır. Bunun yerine aslında tam tersi olan, yapılacak görevler bunlar ve bunun için şu kaynaklara ihtiyacım var dememiz gerekmektedir. Öncelikli olarak girişilecek işlerin tanımlanması gerekmektedir. Sonrasında bunların önceliklerine göre sıralamalıyız. Örneğin vizyonumuzu belirledik, bu vizyona hangi strateji ile nasıl gideceğimizi belirledik. Sonrasında bu stratejiyi gerçekleştirmek için neler yapacağımızı yazdık. Bunlar arasında bazı bağımlılıklar olabilir. Örneğin ikinci yapılacak konu, birinci konu bitmeden başlayamayacaktır. Önceliği belirlenmiş yapılacaklar listesini alıp, bunlar için kaynak ihtiyacını tahmin etmeliyiz. Yapılacak işler için gerekli olan yetenek setlerini belirlemeliyiz. Yapılacak projeler için gerekli ihtiyaç listesini belirlemeliyiz. Bu planlamayı yaparken günlük rutin işlerimizi de göz önüne almalıyız. Orada kullanılan kaynakları da değerlendirmeye katmalıyız. Günlük işleri yapmak, raporları hazırlamak, toplantılara katılmak gibi kaynakları kullanan durumlar oluşmaktadır. Çalışmayı yaptıktan sonra bu konunun başarılı olabilmesi için bu kaynaklara ihtiyaç duyuyorum şeklinde bir liste oluşması gerekiyor.


Bir yönetici olarak takımımızdaki kişilerin projeleri başarı ile tamamlamasını ve işlerini eksiksiz yapmalarını istiyorsak, gerekli kaynakları onlara vermeliyiz. Bizim daha fazla para, zaman, insan talep etmemiz ise sınırlı kaynakları göz önüne aldığımızda olumlu sonuçlanmayacaktır.  İlk aşamada öncelik listesi belirlemeliyiz. Sonrasında günlük olarak yaptığımız işleri sıralamalıyız. Bunu yaptıktan sonra yöneticimiz veya patronumuzdan gerekli kaynakları talep etmeliyiz. Elimizdeki projelere göre insan, para ve diğer kaynakları belirleyip, öncelik belirlemesi yaparak sunmalıyız. Belirli bir yerde kaynaklar yetmediği zaman, patronlar bize daha fazlasını yapma yönünde istekte bulunacaktır. Biz de elimizdeki kaynaklarla neyi yapabileceğimizi, daha fazlası için ne lazım olduğunu iyi bir şekilde anlatmalıyız. Elimizde çok iyi bir takım vardı. Çok iyi işler başarıyordu ve bu takımın daha fazlasını yapmasını istiyorduk. Patronun yanına gittim ve günlük olarak yaptığımız işleri ve kullandığımız kaynakları kendisine ilettim. Bunları yine bu şekilde yapmamızı isteyip istemediğini sordum. Bununla ilgili kullandığım kaynakları açıkladım ve bunların yapılması için bu kaynakların olmasını anlattım ve bu konuda mutabık kaldık. Sonraki adımda ise yapılacakların öncelik sırasını belirledim ve kendisine ilettim. Sonrasında vizyon ve misyona ulaşmak için bunları bu sırada yapmamız lazım konusunda mutabık kaldık. Bunların gerçekleşmesi için ne kadar insan lazım, ne kadar para lazım, ne kadar teknoloji kazım konusunu kendisine aktardım. Bunun ardından neden bu kaynaklara ihtiyacım olduğunu anladığını iletti. Bu kaynaklar olursa, bu projelerin başarılı bir şekilde olabileceğini ilettim. İstediğim bütün kaynakları alamadım ancak aldığım kaynaklarla ilgili olan projelere başlayabildim. Burada patronum vermediği kaynaklar ile ilgili projelerden ve daha fazlasını istediği konularda beni sorumlu tutamayacağını anlamış oldu.


Takımlar çoğu zaman, en önemli kaynağa erişim olan, lidere erişme ihtiyacı duyarlar. Liderlik beklenen yöneticiler çoğu kez günlük operasyona gömülerek, ekiplerindeki kişilere yeterli zamanı ayıramamaktadır. İşlerimizi belirli bir sırada ve planda yapmamız biz bu konuda katkı sağlayacaktır. Geri bildirim vermek, ilişki yönetmek, sorun çözmek, koçluk yapmak ve ekiplerin gelişmesini sağlamak için vakit ayırmalıyız. E-mail gönderimleri, yönetimsel işler, bütçelendirme yapma gibi konular bizim aslında bireysel katkı sunduğumuz işlerdir. Yönetmeyi bırakıp, liderlik etmeye başlamalıyız. Bu bağlamda zaman ayırdığınız konuları azdan çoğa doğru sıralamalı, sonrasında ise bunların takımınız üzerinde olan etkisini de azdan çoğa doğru sıralayabiliriz. Bahse girerim ki, takviminize baktığınızda zamanınızın önemli bir kısmını yönetimsel işlere harcıyorsunuz. Bu yönetimsel konular ise takımın performansı üzerine pek de olumlu katkı yaptığı söylenemez. Proje planlama ve bütçeleme gibi konular ise kısmen daha fazla takım üzerine olumlu etki yapmaktadır. Koçluk yapma, geri bildirim verme konularında ise az zaman ayırıp,  yüksek etki alabiliriz. Burada ise ayıracağımız zamanı artırarak, verimi de artırabiliriz. Yönetimsel işlere az vakit ayırıp, fikir üretmeye, geri bildirim vermeye daha çok vakit ayırmalıyız. Koçluk yaptığım bir tane yönetici üzerinden konuyu örneklendirebiliriz. Yöneticiye gelen kutusunda kaç tane email olduğunu sorduğumda 11 bin cevabını aldım. Gelen bütün emailleri okuduğunu var sayarsak, vaktin nasıl değerlendirildiği konusunda fikir sahibi oluruz. Email konusunda sonra ise takvimi ele aldık. En çok vakit alan işler nelerdir diye inceledik. Güncelleme ve durum bilgi toplantılarının yoğun olduğunu gördük. Proje toplantılarına katıldığını ama net olarak neden katıldığını ve ne katkı sunduğunu açıklayamadı. Buna çözüm olarak ise, takvimden belirli zaman aralıklarını düzenli olarak yönetici toplantılarına ayırmaya başladı. Bunun yanı sıra  düzenli olarak takım toplantılarına katılmaya ve takımdaki kişilerin daha verimli olabilmeleri adına yardımcı olmaya başladı. Takvimde düzenli olarak bunların yapılmasın için yer ayırmak, zaman tasarrufu sağladı. 4-6 haftalık bir çalışma sonunda katma değerinin düşük olduğu işlerden uzaklaşıp, etkisinin yüksek olacağı konulara geçişini sağladık.


Bir lider olarak takımımızın başarılı olabilmesi için gerekli yeteneklere sahip olduğundan emin olmalıyız. Aynı zamanda planlanan konuların da doğru bir şekilde icra edilmesi gerekmektedir. Bu aşamada başarılı olabilmemiz için gerekli olan yetenek setlerini belirlememiz gerekmektedir. Bunu belirledikten sonra ekibimizi gözden geçirip, hangilerine sahip olduğumuzu ve olmadığımızı belirlemeliyiz. Bunun yanı sıra takımızın şirket kültürüne uygun mu diye de bir değerlendirme yapmalısınız. Yüksek performanslı takım hakkında bir kaç farklı açıdan yetenek konusunu ele almalıyız. İlk aşamada teknik yetenekleri düşünmeliyiz. Kod yazma, analiz yapma, döküman hazırlama gibi. Bir diğeri fonksiyonel yeteneklerdir. Problem çözme, karar verme, strateji geliştirme, iletişim, sunum yapma gibi yeteneklerdir. Sonuncusu ise kültür ve verilen rol bazlı yeteneklerdir. Liderlik özelliği, iş bitiricilik, iyimser olma gibi yeteneklerdir. Ekibinizle ilgili gerekli olacağını düşündüğünüz teknik özellikleri not almalısınız. Sonrasında ise fonksiyonel ve rol bazlı yetenekleri liste haline getirmeliyiz. Sonrasında kişi kişi konuyu ele alıp, yeteneklerini ihtiyaç duyduğumuz yetenekler ile karşılaştırmalıyız. Eğer uygun olmayan kişiler olursa, onları eğitim geliştirebilir miyiz veya başka bir rol verebilir miyiz diye düşünmeliyiz. Takım içerisinde kalması iki tarafı da mutsuz edebilir. Amacımız vizyondaki hedeflere ulaşmak olduğu için, bu tip konularda kararlı olup, doğru adımları atmamız gerekiyor.



Yetenekli ve sizinle çalışmak isteyen bir kişiyi bulmaktan daha iyi bir şey olamaz. İşe alacağımız kişiye karar vermeden önce, takım içerisinde ihtiyaç olan rol için gerekli tanımı yapmamız gerekmektedir. Geleneksel işe alım yöntemlerinin ötesine geçmemiz ise bize ciddi fayda sağlayacaktır. Bir kişiyi işe alırken sadece o anki rolü değil, bir sonraki adımı ve uygun olabileceği rolü de düşünmemiz ilerisi için iyi olacaktır. İş ilanı yazarken tecrübeden ziyade yeteneği belirtici ilanlar hazırlamalıyız. Örneğin karmaşık finansal analizler yaparak, bunların sonucunda olumlu etki yapacak kararlar alabilecek gibi bir ibare yer alabilir. İlanlarımızda tecrübe belirtmeyerek, başvuru sayısını yüksek tutabilir ve yeni kişilerden yeni şeyler öğrenebiliriz. Ayrıca bu kişiler de görevlerini farklı bir bakış açısı ile ele alıp, tecrübeli kişilere oranla daha iyi yapabilirler. Ayrıca takımımıza eksikliğinin farkında olmadığımız yeni özellikler de katabilirler. Geleneksel kaynaklar harici yöntemler kullanarak kişileri aramamız bize rekabetin az olmasını da sunacaktır. Örneğin Amerika'da herkes Harvard Business Scholl mezunu ararken, bizler farklı okullara bakmalıyız. Belki Ohio University of Business Scholl dan en iyi iki öğrenciyi işe almalıyız. Kişilerin gelişmesi için de onlara fırsat vermeliyiz. Onlara ilerlemesi için kariyer yolu çizmeliyiz. Kişiler kendilerinin gelişmesi ile motive olmaktadır.


Vizyonumuzun olması, yapılacak işlerin önceliklerinin belirlenmesi, buna uygun bir takım oluşturulması kulağa hoş gelmektedir. Takımın kimyasının uyuşması ve takımdakilerin birbirine güven duyması başarıyı etkilemektedir. Takımınız arasında doğru kimya oluşturmak için kişiliklerini ve ortak değerlerini, inandıkları şeyleri bilmemiz gerekiyor. Bu arada takımdaki herkesin mülakat sürecinden geçtiğine emin olmalıyız. Ayrıca takım üyelerinin kişiliklerini çeşitli yöntemler ile belirleyebiliriz. Çalışanların diğer kişilere saygı duyması ve onlarla uyumlu bir şekilde çalışmasını beklemeliyiz. Bunu yaparken ise kişiler arasında ortak olan konular bulup, bunlar üzerine ilişki inşa edebiliriz. Bir sonraki adımda ise güven konusunu gündeme gelmelidir. Güven yine kişilerin ortak tecrübeleri ve tahmin edilebilirlikleri üzerine kurulur. Stresli ve zor zamanlarda kişilerin nasıl davranacağı belirleyici olabilir. Eğer kimya doğru şekilde oluşursa, ortak bir iş başarmaktan mutluluk duyma konusu gelişecektir. Ayrıca birinin eksikliğini diğeri yüklenebilecek ve sorumluluk duygusu gelişecektir. Tahmin edilebilirlik konusunu şu şekilde açıklayabiliriz. Bazı belli durumlar karşısında takım arkadaşımızın nasıl davranacağını tahmin edebilmektir. Geçmişte yapılan davranışlara bakarak böyle bir yorumda bulunulabilir. Bu durumda kişilerin tutarlı davranışlar sergilemesi düşünülecektir.


Bir lider olarak önemli görevlerimizden birisi işleri dağıtmak ve dengeli bir şekilde iş bölümü yapmaktır. Dağıtım işi adil bir şekilde olmalıdır. Kişilerin iyi olduğu ve heyecan duyduğu işler olmasını da gözetmeliyiz. Bu dağıtımı yaparken 5 başlığa dikkat etmeliyiz. 1. Öncelik. Şirketin hedefleri ile ilgili en önemli konuları önceliğine göre sıralamalıyız. İlk dikkat edeceğimiz başlık budur. 2. Yetenek seti. İşi dağıtırken kişinin yeteneğine uygun olup olmadığına dikkat etmeliyiz. Kaliteli iş çıktısı almamızı ve kişilerin başarısız olmasının önüne geçer. 3. Erişilebilirlik. İşi yaptırmak için kimin uygun olduğu ve müsait olduğu seçim yapma konusunda diğer bir kriterdir. 4. Gelişim fırsatı. Vereceğiniz işler takım arkadaşlarınıza yeni yetenekler öğretebilmeli. 5. İlgili olmak. Eğer bir kişi, işi yapma konusunda ısrarlı ise ona öncelik verebiliriz. Bu isteğin başka bir işi yapmaktan kaçmamak olmadığına emin olmalıyız.


Vizyon doğrultusunda yapılacak işleri belirlediysek, bu işlerin objektif olarak değerlendirilmesi ve öncelik sırasının belirlenmesi gerekmektedir. Bunun için stratejik filtre adı verilen bir araç kullanıyorum. Kendi stratejik filtrenizi belirledikten sonra, yapılacak işleri bu filtreye göre değerlendirebilirsiniz. Örneğin şirketimiz uluslararası pazarda büyümek istiyor ve bununla ilgili yeni bir ürün yapacak. Nitelik ve nicelik olarak iki tür filtre oluşturabiliriz. Ürün yeni mi olacak, şu anki markamızla bağlantılı mı olacak, yerel mi global mi olacak, ürün basit mi olacak yoksa karmaşık ve gelişmiş bir yapıda mı olacak gibi soru filtrelerinden geçirebiliriz. Bu nitelik filtresi ile hedefimize ve yapabileceklerimize öncelik verebiliriz. Bunu yaptıktan sonra ise, rakamsal filtre kısmına geçebiliriz. Yatırdığım parayı ne kadar olarak geri alacağım, ürünün sunduğu değer nedir, toplam büyüme oranı gibi sayısal filtreler de belirleyebiliriz. Buna paralel yeni bir ürün yaptığımıza, var olan markamızı kullandığını, Asya pazarını hedeflediğimizi, şirketimizin Amerika'da olduğunu, bu markayı Asya pazarında kimsenin bilmediğini varsayabiliriz. Bu durumu nitelik ve nicelik filtresinden geçirmeliyiz. Ürün ilk üç filtreyi geçerken, son filtrede ürünün karmaşık olduğunu düşünüyoruz. Bu ürünü yapmayacağımız anlamına gelmiyor. Puanlama yaparken, tam puan alamayacağını düşünebiliriz. Ürünün net bugünkü değeri 5 milyon dolardır. Bu değer ile Npv değerini geçmiş oluyoruz. Ürünün iç verim oranı %40 olarak ön görülmektedir. Filtremizde %10 üzeri olduğu için, bu filtreyi de geçmekteyiz. Pazar istediğim büyüklükte olmadığı için, istediğim büyüme oranını yakalayamayacağımızı düşünüyoruz. Bu senaryolar üzerinden puanlama yaparak, hedefime gitme konusunda en başarılı olacak işleri gündeme alarak, onlara öncelik verebiliriz.


Vizyona ulaşmak için yapılacak işleri stratejik filtreden geçirdikten sonra bunları bir değerlendirmeye tutmamız gerekiyor. Birbiri ile kıyaslayıp, sıralama oluşturmalıyız. Sıralamada öncelikli olan işler için elimizdeki kaynaklara bakıp, bu bakış açısı ile de değerlendirme yapmalıyız. Yapılacak işler için gerekli olan kaynakların yazılı olarak listesini yapmalıyız. Zaman, para, teknoloji, insan ve operasyonel kaynakları belirlemiş olmalıyız. Bu listeyi yaptıktan sonra elimizde olan kaynakları kontrol etmeliyiz. Bana X kadar kişi lazım, X kadar bütçe lazım, IT kaynağı olarak bunlar bunlar lazım demeliyiz. Öncelik listemize göre elimizdeki bu kaynakları atamalıyız.  İlk öncelikli işimize elimizdeki kaynakları atamalı, sonra bir sonraki öncelikli işe kaynak atamaya devam etmeliyiz. Kaynaklar bitene kadar atamaları yapmaya devam edebiliriz. Kaynakların yetmediği işleri yapmayıp, kaynakların yettiği işleri yapmaya başlayabiliriz. Kaynakların yetmediği işleri gündeme alıp, yapmaya çalışmak, verimsizlik ve başarısızlıkla sonuçlanabilir. Kaynaklar olmadan bu tür işlere girişmemeliyiz.


Örneğin şirketin iki hedefi olsun. İlki şirketin global olması, diğeri ise yeni bir ürün çıkarmak. Yapılması gerekenlerin listesini çıkarıp, bunların hedefimize gitmeye nasıl katkı sağlayacağını belirlemeliyiz. Sağ üstteki yapılacak işleri öncelikli olarak yeşil olarak işaretleyip, sol alttakileri ise kırmızı ile işaretleyelim. Kırmızı işaretli olanlar bizim hedefimizi doğru ilerlememiz konusunda önemli olmayanlar, yeşiller ise önemli olanlardır. Önceliği yüksek olanlara kaynak ayırarak, işleri yapmaya başlayabiliriz.


Yüksek performanslı takımlardaki kişiler hedef odaklıdırlar. Hedefleri doğru kurmaz isek tehlikeli olabilirler. Hem söz verilen hem de esnetilen hedefler belirlemeliyiz. Hedef verilirken istediğimiz davranışlar istediğimiz gibi olabileceği gibi, istenilmeyen durumlar da oluşabilir. Söz verilen hedef, gerçekleşmediği taktirde kişiyi işten çıkarabileceğimiz hedef demektir. Esnek hedef ise yaparsak güzel olur diyeceğimiz, biraz şansın yardımı ile her şeyin iyi gitmesi ile başarabileceğimiz hedeftir. Söz verilen hedefte en az, esnek hedefte ise en yüksek primi verebiliriz. Söz verilen hedefleri kişiler öz güven ile yapabileceklerini düşünmelidir. Verilen bu hedefler için, bu hedef benim için çok zor söylemlerine dikkat etmeliyiz. Esnek hedefleri zor erişilebilir olarak vermeliyiz. Örneğin kişi %70 ini yapabileceğimi düşünüyorum ama kalan %30 için emin değilim diyebilmeli. Yapılmadığında olumsuz bir yaptırımının olmamasına dikkat etmeliyiz. Takımın esnek hedefin nasıl yapılacağına dair fikirleri olmalı. Çok sıkı çalışmak,  üretken ve iş birlikçi olmak başarı için gerekmektedir. Esnek hedefin tuttuğunda en yüksek primi ve kazancı alacaklarını bilmek, olumlu bir katkı sağlayacaktır.


Lider olarak düzenli kararlar vermemiz gereken durumlar oluşmaktadır. Bu durumlarda ise izlememiz gereken belirli bir çerçeve bulunmaktadır. Karar vermeden önce hazırlık yapmak, karar verme, kararı diğer kişilere iletme, kararı icra etme, sonucu ölçme ve buna göre ayarlamalar yapma adımları ile ilerlenmektedir. Karar alma aşamalarında 4 tip yöntem bulunmaktadır. 1. Otokratik: Bu karar verme şeklinde hiçbir girdi olmadan, sadece liderin karar vermesi ile işler ilerler. 2. Katılımcı: Kararla ilgisi olanlardan girdi alınarak, karar alınması ile ilerler. 3. Demokratik. Konu ile ilgili olan kişiler bir ar aya gelir ve oy kullanır. Çoğunluğun kararı ile işler ilerler. 4. Konsensus. Bütün karar verici kişilerin tamamının verilen karar üzerinde mutabık kalması ile işler ilerler. Karar alma sürecinde iki konu önem arz etmekte. Bunların birincisi acil olma durumu, diğeri ise kararın büyüklüğü ve küçüklüğü. Örneğin karar ufak bir karar ve acil ise, otokratik yöntemi uygulayabiliriz. Eğer karar büyük ise ve vaktimiz bolsa, konsensus yöntemi ile ilerleyebiliriz.  Konsensus yönteminde, herkes karar mekanizmasında olduğu için icra edilmesinde de görev alıp, kararı uygulama konusunda katkı sağlayabilecektir. Büyük kararlar alırken ve acil olan durumlarda katılımcı yöntemi uygulayabiliriz. Vaktimizin olduğu ve ufak kararlarda ise demokratik yöntemi kullanabiliriz. Kararlarda ise şu üç durum oluşabilmektedir. İlki, verilen kararın gelecek ile ilgili bir olumsuzluğa sahip olmamasıdır. Şartlar değişse bile verilen karar bir olumsuz duruma sebep olmamaktadır. İkincisi, olumlu kararlar. Gelecek ile ilgili olası senaryolar iyi planlanmış ve bunlar oluşursa sonuç faydalı olur. Sonuncusu ise belirsiz kararlardır. Gelecek ile ilgili çok belirsizlik olması durumudur. Eğer karar doğru çıkarsa çok büyük ödüller, yanlış çıkarsa çok büyük sorunlar ortaya çıkma durumudur.


Takımların  iyi performans göstermesi için politika ve kişisel meselelerden etkilenmemesi gerekiyor. Bazı kişiler işlerin doğru şekilde yapıp, diğerlerine yardımcı olabilir ve onlar üzerinde etkisi olabilir. Bu durum işlerin yapılması konusunda olumlu bir katkı sağlar. Politika yapmak ise, kişisel menfaat sağlamak için diğer kişileri bu amaç doğrultusunda etkilemeye çalışmaktır. Bu aradaki farkı anlayıp, ona göre sorunlu olan davranışı uzaklaştırmalıyız. Takımdaki kişiler eldeki kaynakların kişisel çıkarlar uğruna kullandığını gördüklerinde hayal kırıklığına uğrarlar. Eğer bu politikaların oluşmasına izin verirseniz, şirket kültürünüzde sorunlar oluşmaya başlayacaktır. Ek olarak dedikoduların oluşmasına da sebep verecektir. Örnekleyecek olursak, önceki iş yerimde çok zor bir göreve atanmıştım. Projeye iki şekilde birden yaklaşmamın uygun olmadığını patronuma ilettim. Bütün takımlardaki çıktıları alıp, güzel bir rapor alıp sunmak ve projenin plan doğrultusunda ilerlediğini sunmak bir seçenek olabilir. Diğer bir seçenek ise, insanların iş yapma şekillerini değiştirerek iş yapmak. İlk seçenekte işler iyi gidebilir ancak insanlar huzursuz olur fakat yine de kendilerini güvende hissederler. Diğer yöntemde ise, uzman kişilerin bile üzgün olacağı durumlar oluşabilir. Hangisini istediğini sorduğumda, etkili olanın yapılmasını istediğini söyledi. Bunu yapmaya başlamadan, benim korunmam gerektiği bilgisini ilettim. Benim üzeceğim insanlar benim ardımdan bazı şikayetlerde bulunabilir. Projeye başladık ve uzman kişilerin canı çokça sıkılmaya başladı. Çok güçlü olan bir kişi, patrona ulaşarak benim işten çıkarılmam gerektiğini iletti. Yapılan şeyleri kişisel algılamış ve benim şirketten ayrılmam gerektiğini düşünmüştü. Patronum sözünü verdiği gibi tuttu.


Yüksek performanslı takımları yönetirken en değerli varlığımız zamandır. Toplantılarda az zaman harcamamız ve sonuç getiren konularda fazla zaman harcamamız gerekiyor. Toplantılar genellikle zaman kaybına yol açmaktadır. Toplantı öncesi gerekli bilgileri paylaşmak toplantının verimini artıracaktır. Bu gönderilen bilgilerin ise toplantı öncesi gözden geçirildiğine emin olmalıyız. Bunu bütün toplantılar için standart hale getirmeliyiz. Toplantı başında herkes bilgileri gözden geçirdi mi diye sorabiliriz. Eğer çoğunluk gözden geçirmediğini belirtir ise, toplantının tarihini erteleyebiliriz. Bir diğer konu toplantıdan beklentinin belli olması ve doğru kişilerin toplantıda olmasıdır. Eğer bilgiler hazır değilse ve gerekli olan kişiler yoksa, toplantıyı erteleyebiliriz. Toplantılarda ayrıca önemli metrikleri ve değişkenleri konuşmalıyız. Büyük projeler ve konular hakkında konuşup, diğer ufak ayrıntıları göz ardı edebiliriz. Geçmişte yapmış olduğumuz toplantıları değerlendirip, bunun amacına uygun olup olmadığını ve gerekli olup olmadığını değerlendirmeliyiz. Eğer amacına uygun olmadığını düşündüğümüz toplantılar varsa, sonrasında bu tür toplantılar yapmamamız iyi olabilir. Son olarak ise toplantılarda alınan kararların uygulanıp uygulanmadığını ve etkisini de gözlemlemeliyiz.


Yüksek performanslı takımlar için takım üyelerini desteklemek ve güçlendirmek önem arz etmektedir. Bu takımlarda kişiler genellikle içten motivasyonlu ve kendi kendilerini yönlendirmektedir. Kişilere yönü ve gidilecek hedefi vermek ve yollarından çekilerek oraya gitmelerini sağlamalıyız. Kişilere hedeflerini verip, sonrasında sınırlarını belirlemek, sonrasında ise oraya nasıl gideceğinin kararını sen vereceksin demek, etkili olmaktadır. Kişiler bu sınırlar arasında gidip gelecek, bazı zorluklarla karşılaşacaktır. Hedefe ulaştığında ise bu hedefi başardığı için çok yüksek bir mutluluk ve başarma hissi duyacaktır. Kişiler istediğimiz sonuca bizim istemediğimiz yönlerden gitmek isteyebilirler. Bu gibi durumlarda işi yapmanın başka bir yolu olabileceğini söylemek ama hedefe nasıl gideceğini kendisinin seçeceğini iletmeliyiz. Ayrıca kişilere başarılı olması için bizden neler beklediğini ve istediğini de sorabiliriz. Bunu yapmak doğamız gereği zordur. Etrafımızı kontrol etmek ister ve büyük riskler almak istemeyiz. Eğer kişilerin işine çok karışır ve mikro yönetim yapmaya başlarsanız, kişiler başka takımlara geçmek isteyebilirler. Çalıştığım sırada çok iyi bir liderim var. Bana bir harita, gitmek isteğimiz yer ve gidilecek yolları söyledi. Sonrasında hedefe bu yoldan gidebilirsin ancak yola çıktıktan sonra karşına zorluklar ve engeller çıkınca, kontrol sende olacağı için, hedefe nasıl en iyi şekilde gideceğini sen belirlemelisin dedi. Onun verdiği planı bire bir uygulamadım. Sonuç ise istenen şekilde gerçekleşti.


Yüksek performanslı takımlarda bireyler, yapılan başarılı işi sonucu üzerinde etkileri olduğunda, motive olmaktadır. Burada yükümlü olmak ve sorumlu olmak kavramları arasındaki fark ortaya çıkmaktadır. Yükümlü olmak, yaptıklarımızdan bir kişiye karşı dışarıdan bir güç aracılığı ile sorumlu olmaktır. Başarılı olursa verilen görevden, faydasını görecektir. Başarısız olursa ise bazı olumsuz sonuçları ile karşılaşacaktır. Sorumlu olmak ise, bir konuda kendi içsel gücümüzle bir konudan sorumlu olmak anlamına gelmektedir. Kişilerin bunları diyebilmesi için onlara otorite vermemiz gerekebilir. Otorite, bir konuda karar verme gücüdür. Otorite yani yetki verme işi delege etmeyi ve risk almayı gerektirir. Kişilerin hata yapma payı olmaktadır. Kişilere yetki vermeden onları yükümlü yapmak, doğru bir davranış değildir. Çalıştığın bölümde, satın alma yapma işinden sorumlu idim. İş dışında kalmış işletmeleri satın alıp, onların iş birimlerini büyütme işini yapıyorduk. Patronum, iyi anlaşmalar yapmam konusunda beni yükümlü kıldı ve bu şartı sağladığım sürece, istediğim kadar anlaşma yapabileceğimi söyledi. Sene sonunda ise yaptığım anlaşmaların performanslarına bakılıp, ne kadar iyi olduğunun ölçüleceğini söyledi. Patronum bu işte beni yükümlü kıldı ve ben de bu işi ilk defa yapacağımdan ve çok istediğimden, kendimi sorumlu kıldım. İstenen hedefleri tutturma konusunda içsel motivasyonum ile sorumlu olmuştum. Burada diğer bir konu ise, patronumun bana karar alma konusunda verdiği yetkidir. Bazen sormam gereken şeyleri satın almalarda sormadım, bazen vermem gerekenden daha fazlasını verdim. Bu gibi durumlarda iyi yaptıklarım ve kötü yaptıklarım bir dengede idi ve patronum beni destekledi. Sonuç olarak başarılı oldum. Ben kendimi sorumlu hissettim ve patronum bana güven duyduğunu hissettirdi.


Yüksek performanslı takımlar yüksek stres altında çalışabilen güçlü karakterlerden oluşurlar. Bu ortamların olduğu yerde takım üyeleri arasında anlaşmazlıklar çıkabilmektedir. Bu gibi durumlarda hakem olmak yerine, kişilerin böyle durumlarla nasıl başa çıkabileceği konusunda koçluk yapmalısınız. Sorunları kendi başlarına çözebilmelerini öğretmelisiniz. Kişiler bu sayede ilişki ve iletişim kurma becerilerini aynı zamanda farklı karakterler ile birlikte olma ve sorun çözme becerilerini geliştirir. Ek olarak her oluşan anlaşmazlıkta sizin müdahil olmanızın önüne geçilerek, zamandan kazanmanızı sağlar. Anlaşmazlık olduğu zaman yapılacak ilk iş onun farkına varmak ve onun sebebini anlamaya çalışmaktır. Sorunun kaynağına inmemiz gerekiyor. Takım arkadaşlarınıza bu sorunun kaynağını kendi aralarında bulmalarını ve çözüm üretip, size gelmelerini önerebilirsiniz. Eğer gerçekten yüksek performanslı bir takımın üyesi olacak kişiler ise, bir odaya geçip, konuyu kendi arasında konuşup, ortak biz çözüm bulup, size geleceklerdir. Ayrıca kişilere bu konunun çözümü için koçluk edeceğimiz zaman, öncelikle sorunun farkında olduğumuzu ve kendi bakış açısı ile baktığımızda bunun bir anlaşmazlık olacağını söyleyebiliriz. Bunun yanı sıra duyguları işin içinden çıkarıp, gerçeklere odaklanmalıyız. Anlaşmazlık konusunu ortaya koymalı ve çözüm için bir hedef belirlemeliyiz. Ayrıca kişilerin birbirlerine yapıcı geri bildirim vermesini de sağlamalıyız. Kişilerin kendi içerisindeki anlaşmazlıkları çözemeyeceği zamanlar olacaktır. Böyle durumlarda son çare olarak ara bulucu rolüne soyunabiliriz. Böyle bir durumda direk kendi kararımızı söyleyip, bunu uygulayın dememeliyiz. Bu davranış yetenek gelişimi sağlamayacaktır. Onlarla konuşarak, kendilerinin olayın farkına varmasını ve sonuca gitmelerini sağlayabiliriz. Ortaya katılan duygu durumları varsa onlara dikkat çekip, neden ortaya çıktığını sorabiliriz. Kişilere cevaplar vermek yerine onlarla konuşmalar yaparak ilerlemeliyiz. Eğer sorunun çözümüne ulaşırsanız iki taraftan da çözüme uymaları için söz alabiliriz. Benzer anlaşmazlıklar olduğunda bu adımların kendiliğinden ilerlemesi konusundaki beklentilerimizi de iletmeliyiz.


Eğer kişileri geliştirmek istiyorsak, geri bildirim vermeliyiz. Geri bildirim verirken, hoşlarına gitmeyen şeyler duyabilirler, çok rahat olmayan konuşmalar yapabiliriz, çok sevdiğimiz kişilerin geri kaldığını ve işlerin eksik kaldığını iletebiliriz. Geri bildirim vermekten uzak durmamız, ciddi bir hata olacaktır. Sizlere geri bildirim modeli önereceğim. Bu model duygulardan arınmış, kişilerin savunma yapmasını önleyici ve onları geliştirmeye odaklı olacaktır. İlk önce kişiye geri bildirim vereceğimizi ve bunun için uygun olup olmadığını sormalıyız. Çünkü akılları başla yerde olabilir, yorgun olabilirler, acil yapmaları gereken bir iş vardır ve kendilerini bu konuya veremeyebilirler. Sonrasında kişiye gerçekte gördüğümüz bir olayı anlatmalı ve bunu hatırlayıp, hatırlamadığını sormalıyız. Sonrasında kişi olayı onaylayacaktır. Sonrasında bu olan durumun bizi veya takımdaki birisini nasıl etkilediğini anlatabiliriz. Sonrasında kişinin durumu anlayıp anlamadığını sorup, kendisini bizim yerimize koymasını isteyebiliriz. Sonrasında kişinin davranışını değiştirmesini ve bunun için söz vermesini talep edebiliriz. Sonrasında kişinin bu kabul etmesini ve işe koyulmasını bekleriz. Ek olarak bu süreç boyunca ise kendisine destek olacağımızı iletmeliyiz. Başımda geçen şöyle bir olay olmuştu. Yaptığım toplantılara düzenli katılan bir arkadaş vardı. Kişiye kendisine geri bildirim vermek istediğimi ilettim. Kendisi de uygun olduğunu iletti. Bu hafta gerçekleşen bütün toplantılarımıza 10 dakika ve üzeri geç kaldığını gördüm. Bunun farkında mısın diye sordum. Kişi bunun farkında olduğunu ve başka toplantıları da olduğunu ve bazılarının uzayabildiğini söyledi. Sonra bunun bende sebep olduğu düşünceyi ilettim. Bütün ekibi toplantıya davet ettiğimi ve senin sonradan geç gelmen sebebi ile bazı konuların tekrar üzerinden geçildiğini ilettim. Bu durumda senin benim zamanıma saygı duymadığın düşüncesine kapıldım. Çevrendeki diğer konulara ve olaylara göre benim daha az önemli olduğumu hissettirdi. Sonrasında beni anlayıp anlamadığını onayladım. O da bu durumu anladığını iletti. Toplantı öncesine biraz boş zaman ayırmasını veya peş peşe toplantılar ayarlanmaması gerektiğini çözüm olarak önerdim. Bundan sonraki toplantılara zamanında katılmasının beni çok mutlu edeceğini söyledim. Sonrasında bunu yapıp yapamayacağını sordum. Bunu yapabileceğini ve takvimini düzenleyebileceğini iletti. Sonrasında teşekkür edip, geri bildirim için teşekkür etti. Farklı bir durum olursa bana sorabileceğini, belki toplantı zamanlarını değiştirebileceğimizi ilettim.


Başarı ve başarısızlık iş hayatında sürekli karşımıza çıkacak durumlardır. Kazanılan olumlu sonuçların farkında olmak ve onlara karşı pozitif geri bildirimler vermek ve terfi sistemi işletmek, bu tür davranışların sürekliliği için itici bir güç olur. Başarısızlık durumlarında ise bunu kabul etmek, öğrenme fırsatı doğuracağından ötürü, takımlara büyüme fırsatı sağlayacaktır. Başarıları kutlamanın bir çok yolu bulunmaktadır. Prim vermek, başarıyı görünür kılmak, herkes tarafından bunun farkında olunmasını sağlamak, daha fazla sorumluluk vermek, terfi ettirmek bunlardan bazılarıdır. Sizi motive eden şeyler, ekip arkadaşlarınızı motive etmeyeyebilir. Aynı şeyin tam  tersi de olabilir. Bu yüzden ekip arkadaşlarınızı neyin motive ettiğini öğrenmeniz gerekecektir. Örneğin takımınızda içine kapanık bir insan olsun. Elde ettiği başarı için, bütün ekibin önünde onu sahneye alıp, takdir etmeniz, o kişi için bir hayal kırıklığına yol açabilir. Bir sürü insanın önünde bu kişilere konuşma yapmak, onlara hitap etmek, bu kişi için son derecek can sıkıcı bir durum olacaktır. Bazı kişiler için terfi ettirmek de benzer bir durum olabilir. Bu tür durumlarda, kendimizi karşımızdaki kişi yerine koyarak, onun neyi değerli bulduğunu öğrenerek karar vermeliyiz. Başarı durumunda, bunu takımdaki kişiler ile paylaşmalıyız. Başarının yanı sıra, başarısızlık da olmaktadır. Eğer başarısızlık anında bunu doğru şekilde ele almaz isek, takım yoldan çıkabilir. Başarısızlık durumunda ilk olarak bununla yüzleşmemiz ve kabul etmemiz gerekmektedir. Birilerini suçlamamalıyız. Sonrasında ise bunu bir öğrenme fırsatına dönüştürmeliyiz. Bunu kişisel olarak algılamamalıyız. Aldığımız kararlar veya seçtiğimiz durumlar buna yol açmıştır. Buradan neler öğrenebileceğimize odaklanıp, gelecekte bunu nasıl fırsata çeviririz diye bakmalıyız. Bu şekilde gelecek başarısızlıklar için önlem almış oluruz.  Takım olarak başarısız olduğumuz konusunda hem fikir olmalıyız. Sonrasında başarısızlığı alt parçalara ayırıp, kaynağına inmeliyiz. Takımın gelişme gösterebileceğini bütün konuları ortaya çıkarmalıyız. Bu bir işlem başarısızlığımı, bilgi sağlama üzerine mi diye düşünmeliyiz. Asla bireysel bir duruma getirmemeliyiz. Başarısızlık durumunda, kişileri risk aldıkları için takdir edebiliriz. Eğer bunu yapmaz iseniz, kişiler risk almaktan kaçınacak ve başarısızlık korkusu ile risk almaktan uzak kalan bir kültür oluşacaktır.


İyi bir lider, takımındaki kişilerin gelişim göstereceği alanları bulur ve onlara gelişim için fırsat verir. Kişilerin gerekli yetenekleri öğrenmeleri ve kendilerini geliştirmeleri için bazı yapılacak şeyler bulunmaktadır.  İlk olarak bulunduğu pozisyonda en üst düzeyde rekabetçi olabilmesi için sahip olunması gereken yetenekleri belirleyebiliriz. Sonrasında kişinin yetenekleri ile sahip olunması gereken yetenekleri değerlendirip, oluşan farkları ortaya çıkarmalıyız. Kişinin şu anki yetenekleri içinde olduğu pozisyon için yeterli ise, onu terfi ettirmek istediğiniz bir sonraki seviye için gerekli yeteneklere göre öğrenme fırsatları sunabilirsiniz. Üst seviye için oluşan yetenek eksikliklerini belirledikten sonra, bunların neden olduğunu düşünebiliriz. Bu konularda gerekli eğitimi verdik mi, kişi bunları uygulamak için hiç şans aldı mı gibi soruları ele alabiliriz. En ideal yol ise, kişiyi karşımıza alıp, bu eksiklikler konusunda kendisi ile konuşmalıyız. Kişi ile ortadaki yetenek farkları ve sebepleri ile ilgili mutabık kaldıktan sonra, kişinin gelişim planı ile ilgili bir dosya hazırlamalıyız. Sonrasında kişinin bunları yapacağına dair bir söz almalıyız. Eğer kişi kendini geliştirmek istemiyor ve bunları yapmak istemiyorsa, siz ne kadar iterseniz itin, sonuç alınamayacaktır. Kişi ile elimizdeki projeleri ve bu yetenekleri kullanacağı alanlar belirlemeliyiz. Örneğin bir kişi Excel üzerinde analiz yapma konusunda eksik ise, bu seneki senelik bütçe planımızı Excel üzerinde yapacağız diyebiliriz. Bu iş ise Excel üzerinde analiz işleri gerektirecektir. Bu işi alıp, geliştirmek istediğimiz kişiye verebiliriz. Bir kişiye yeni bir proje verdiğimizde %70'ini sahip olduğu yetenekleri ile yapabilmeli. Kalan %30'luk kısım ise, kendini geliştirerek yapabileceği alandır.


Kişiler yeteneklerini artırdıklarında gelişim için ya üst pozisyonlara geçmeye ya da şirket değiştirme eğilimine yönelebilirler. Bazı anahtar çalışanlara fazla güvenmek çok tehlikelidir. Örneğin dedem bir orduda bir denizaltında çalışan kişi idi. Geldiği pozisyon gereği, gemide çalışan herkesin ne iş yaptığını biliyor ve onların yerine o işi icra edebilecek halde idi. Örneğin gemide olduğunuzda bir personel sakatlık geçirdiğinde, o görevi yapacak başka kimsenin olmaması şirketi ciddi sıkıntıya sokabilir. Bunun önüne geçmek için kişileri farklı departmanlar ile ilgili eğitiyor muyuz, başka bir kişinin şirketteki rolünü biliyorlar mı soruları üzerine düşünmeliyiz. Buna paralel olarak kişileri diğer departmanlar ve işler hakkında eğitmeliyiz. Bu bize yedekleme imkanı sağlayacaktır. Ek olarak kişilere yeni şeyler öğrenme gelişme imkanı sunmaktadır. Bunun yanı sıra kişiler diğer departmanlardaki kişilere eğitim vermeyi ve yeni şeyler öğretmeyi öğrenirler. Yetenekler ayrıldığı zaman uygulanacak başarı planı son derece kritiktir. Bir kişi ayrıldığı zaman o pozisyon ile ilgilenecek kişinin önceden belirlenmesi çok önemlidir. Bir kişi ayrıldığı zaman mümkünse o pozisyon için bir havuz olmalı ve o havuzdan uygun kişileri almalıyız. Seçilen kişiler için ise ciddi bir gelişim olması ön görülebilir. Kişiler ayrıldığında kurgulanacak başarı planı İK'nın sorumluluğunda değildir. Bu iş bizim sorumluluğumuzdadır. Bir pozisyon açığı oluştuğunda şirket içinden veya şirket dışından kişiler bakabiliriz. İyi bir yönetici, olası açıklara karşı şirket içi ve dışından bazı adayları hazırda tutmalı ve açık pozisyon olduğunda bu kişilerle iletişime geçip, hızlıca bu pozisyonu doğru kişi ile doldurmalıdır. Kendimizi fırsatlar ve yetenekli kişiler arasında ara bulucu olarak görmeliyiz. Böyle bir algınız oluşmaya başladıklarında, kişiler yeni bir rol aradıklarında size gelmeye başlayacaklardır.


Kişilerin gelişimi için onların aşina olmadıkları görevler ve işler verebiliriz. Yüksek performanslı takımlarda kişiler işe gelirken öncelikli amaçları kendilerini geliştirmektir. Çalışanların gelişmesi ve öğrenmesi bizim de gelişmemiz anlamına gelecektir. Patronumuz bizden de gelişim isteyebilir. Bu gibi durumlar bizim üzerimizde stres oluşturabilir. Yeni sorumluluklar alabilmemiz için bizim kendimize yer açmamız ve kendimizi bir miktar boşa çıkarmamız gerekebilir. Kendimizi boşa çıkarırken, takımımızda bulunan diğer kişiler için bir gelişim fırsatı oluşturabiliriz. Bunu yaparken onların da bir takım sorumluklukları ve görevleri üzerinden alabiliriz. Aksi halde onlar için ciddi bir stres oluşacaktır. Yönetici koçluğu yaptığım zaman, çalışan bir kişiye günlük işlerini sormuştum. Emailler yazmak ve yanıtlamak, toplantı organize etmek, takımdaki kişilerin organizasyonlarını sağlamak, çalışanların iş alanlarında mı yoksa başka alanlarda mı olduğunu takip etmek diye sıraladı. Kişiye direktör olduğunu ve stratejik işler için, takımındaki kişileri geliştirmek için, yeni müşteri portföyü oluşturmak gibi bir takım üst seviye işler için nasıl zaman bulduğunu sordum. Bunlar için zamanın olmadığını söyledi. Sonrasında yukarıdaki diyagramı çizdim ve bazı günlük işlerini diğer kişilere devretmesini söyledim. Bu işleri kolay bulduğu için kendisi yapıyordu.


İyi bir lider elindeki yetenekleri ihraç edendir. Bu aslında şu anlama gelmektedir. Kişileri takımınıza alıp, onları geliştirip, sonrasında o kişileri yeni roller için takımınızın dışına yolluyorsunuz demektir. Liderler bu yetenekli kişileri kaybetmeme kaygısı yaşayabilirler. Bu yaklaşım oldukça bencilce bir yaklaşımdır. Muhtemelen kişiler var olan takımda kaldıkça artık yeni gelişim alanı bulamayacaklardır. Sonrasında ise bu kişilerde moral bozukluğu ve performans düşüşü başlayacaktır. Muhtemelen işten ayrılmaya kadar giden bir süreç bile olabilir. Ayrıca diğer arkadaşların da sizin takımınıza katılmaması için etkisi olacaktır. İdeal yönetici takımındaki geliştirmiş olduğu kişileri daha da gelişmesi ve ilerlemesi için şirketteki diğer pozisyonlara ihraç eder. Bu durum aynı zamanda kişilerin gelişmesi ve üst yerlere gelebilmesi için bir hedef olduğu algısı da oluşturacaktır.


Özetleyecek olursak, yüksek performanslı bir takım kurmak için öncelikli olarak bir plan taslağı yapmalıyız. Bu planda takımınızın nerede olduğu ve nereye gitmek istediğiniz yer almalıdır. Daha sonrasında bu planı ve hedefi takım arkadaşlarımız ile tartışmalıyız. Onların geri bildirimlerini g irdi olarak kullanmalı ve belki plana bu yönde ekleme çıkarmalar yapmalıyız. Sonrasında ise plana son halini verip, ekipten  bu plan üzerinde söz almalıyız. Takımın mutabık kaldığı ve gerçekleşmesi için bağlılık verip, onayladığı planın başarılı olma ihtimali yüksektir. Sonrasında yapılacak işleri öncelik belirlemeliyiz. Ardından planda belirlenen tanımlanmış hedefleri ölçmeliyiz. Eğer bazı noktalarda eksiklikler olursa, geri çekilip bu alana odaklanmalı ve ekibinizin daha iyi performans verebilmesi için ne yapabileceğinizi düşünmelisiniz.

Building High-Performance Teams
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Building-High-Performance-Teams/167028-2.html




















Monday, November 13, 2017

Güven Hakkında - The Value of Trust | Professor Dan Ariely | TEDxEast

Konuya bir sosyal deney ile başlayabiliriz. Public Good Game olarak isimlendirilen bu oyun, herkesin iyiliği için oynana oyun anlamına geliyor. Denek olarak 10 kişi alınıyor. Bu kişilere her sabah 10$ verileceği söyleniyor. Seçenek olarak da ya parayı kendinde tutması ya da 10$'ı ortak bir kumbaraya atacak. Kumbarada toplanan bu para 5 ile çarpılacak ve oluşan yeni tutar, bütün herkese eşit olarak dağıtılacak. İlk gün için herkes sabah 10$ alır. Sonrasında herkes havuza parasını koyar. Toplanan para 100$'dır. Para 5 ile çarpılarak 500$ olur. 500$ ise 10 kişiye eşit dağıtılır ve herkes 50$ sahibi olur.

Felsefe olarak herkesin ortak olarak katkı yaptığı bir yere katkı yapıyoruz, oluşan zenginlik artıyor. Sonrasında ise bu durum herkese eşit olarak olumlu yansıyor. Bu durumda herkes mutlu. İlerleyen günlerin birinde, kişilerden birisi havuza para atmaz. Toplanan para 90$ olur. 5 ile çarpılan toplam para 450$ olur. Herkese 45$ olarak dağıtılır. Herkesin 45$ olur ancak havuza para atmayan kişinin 55$ olmuş olur.


Her şey güzel bir şekilde ilerlerken, günün birinde bir kişi çıkar ve sistemi bu şekilde bozar. Bir sonraki gün ise, kumbaraya kimse para atmaz. Buradan yola çıkarak oluşan durumları ikiye ayırabiliriz. Birincisi herkesin katkıda bulunduğu ve kırılgan olan bir yapı. Kırılgan olmasının sebebi, sadece bir kişinin bile farklı davranması ve uygulamadan çıkması, bütün sistemi çökertmeye yetiyor ve kimse ne olursa olsun bir katkı sağlamıyor. Bunun tam tersi de olmamakta. Örneğin hiç kimsenin katkı yapmadığı bir durumda, bir kişinin birde katkı yapmaya başlaması ile, o toplumdaki herkes katkı yapmaya başlamıyor. Kimsenin kimseye güvenmediği bir ortamda, yaşam son derece kötü bir hal alır. Sosyal yaşamımızda herkesin fayda sağladığı ve güven kaynaklı durumlar vardır. Eğer bir kişi bunu aldatmaya başlarsa, hepimiz bundan kötü şekilde etkileniriz.


Bu oyunca çıkaracağımız dersler şunlardır;
- Güven herkesin iyiliğine katkı sağlar.
- Eğer bizler güvenirsek, herkes daha iyi olur.
- Eğer insanlar genel güveni sarsarlar ise, sistem çöker ve herkes kaybeder.

Peki güveni nasıl artırabiliriz?  Hapishane mahkumu ikilemi oyununu ele alalım.
Polis iki kişiyi yakalar. Suçlu kişiyi bulmak ve hapse atmak için ise yeteri kadar delil yoktur. Sonuç alabilmek için ise, birinin diğer kişiyi aldatmasına ikna etmeye çalışılır. Seçenek olarak susma veya farelere maruz kalma sunulur. Arkadaşımla birlikte hareket edip ona güvenecek miyim, yoksa polise mi ihbar edeceğim. Arkadaşıma güvenip sessiz mi kalacağım yoksa arkadaşımı fare ile baş başa mı bırakacağım. Senaryolar ise şu şekildedir.


Eğer iki kişi de sessiz kalırsa, polis yeteri kadar kanıt bulamayacak ve  1 yıl boyunca iki kişi de hapse girecektir.
Eğer ben sessiz kalırsam ve arkadaşım fareyi seçerse, 20 yıl hapse gireceğim ve o serbest kalacak. Bu durumda ona güvenmeli miyim? (Aklımdan güvenmemeyi tercih etmem gerektiği geçer.)
Eğer ben fareyi seçersem arkadaşım 20 yıl hapse girecek ve ben serbest kalacağım.
Eğer iki kişi de  fareyi seçerse, iki kişi de 5 yıl ceza alacak.

Bu durumda kişiler birbirine güvenmemeyi tercih edip, 5 yıl ceza alırlar. Burada en iyi senaryo iki kişinin birbirine güvenmesi durumudur.

Bu oyunu iki şekilde ele aldık. Birincisi sadece bir seferlik oynamak. Sonrasında ise farklı bir kişi ile oynamak ve bu şekilde devam etmek. Diğeri ise aynı kişiler arasında ardı ardına oynamak. Eğer bir seferlik ve yabancılarla bunu sürekli oynandığı zaman, çoğu kişi fareyi seçti. İdeal durum bu olmamasına rağmen çoğu insan bu seçeneği seçti. Eğer biz aynı oyunu, aynı kişi ile defalarca oynamaya başladığımızda, daha fazla iş birliği yapıp, susmayı tercih ediyoruz.

Eğer insanlar aynı kişi işe defalarca oynayacaklarını bilirlerse, zamanla güvenme eğiliminde oluyorlar. Fakat bu durum kesilip, tanımadıkları yeni bir kişi ile oyun başladığında, durum tekrar güvenmeme ile başlanıyor. Zamanla kişiler arasında güven ilişkisi inşa ediliyor.

Buradan yola çıkarak, güveni artırmak için uzan zamanlı bir ilişki kurmalı ve karşı tarafta doğru bir itibar bırakmalıyız.

Bu konuda Trust Game - Güven Oyunu dediğimiz bir element işin içine giriyor.

Oyuncu 1 ve Oyuncu 2 diye adlandırdığımız iki oyuncu olsun. Bunlardan Oyuncu 1'e 100$ veriyoruz ve şu iki şeyden birisini yapmasını söylüyoruz. Bu parayı alıp eve gidebilirsin ve 100$ daha fazla paran olabilir. Diğer bir seçenek ise bu parayı Oyuncu 2'ye gönderebilirsin. Eğer parayı şimdi gönderirsen paran 4 katı olacak ve 400$ olarak gidecek. Oyuncu 2 parayı aldığında iki seçeneği var. Parayı alıp evine gidebilir. Bu durumda Oyuncu 1 hiç para alamaz. Diğer seçenek ise paranın yarısını Oyuncu 1'e gönderir ve her iki kişi de 200$ almış olur.

Oyuncu 1 olarak düşündüğümüzde, parayı karşı tarafa gönderirsek, onun ne yapacağını düşünürüz. Eğer karşı tarafı tanımıyorsak ve gerçekli olarak düşünürsek, karşı tarafın paranın tamamını alacağını ve geriye göndermeyeceğini düşünürüz. Oyuncu 1 olarak böyle bir durumu düşünürsek, buna paralel olarak ona para göndermemeyi tercih ederiz.


Genel ekonomi teorilerinde kişiler karşı  tarafa güvenmezler ve bunun için de bir karşılık beklemezler ve oyun biter. Fakat bu deney sonucunda insanların çoğu parayı gönderdiler ve para kişilere geri geldi. İnsan kapasitesi önemli derecede güven be karşılık bekleme özelliğine sahiptir. Fakat bu her durumda gerçekleşmemektedir.

Peki bunun daha sık olmasını nasıl sağlayabiliriz? İnsanların genel toplum iyiliğini aldatacakları şeyler yapmasını nasıl engelleriz? Bunun cevabı ise intikam ve cezadır.

Örneğin şu senaryoyu ele alalım. Oyuncu 1 parayı gönderdi ve Oyuncu 2 parayı geri göndermedi. Ben oyuncu 1'e gidiyorum ve başından geçeni anladığımı ve üzgün olduğumu söylüyorum. Eğer benim için 1$ çek yazarsan, o kişinin hesabından 2$ azalmış olacak. Oyuncu 2'nin para keybetmesi için daha fazla para harcar mısınız? Eğer aldatılmamış ve kandırılmamış olursanız, başkasının para kaybetmesi için para harcamayı aklınızdan geçirmezsiniz. İnsanlar kandırıldıkları ve aldatıldıkları zaman sinirlenirler. Bu durumlarda ise intikam için çok harcama yapabilirler. Bu gibi durumda beynin ilgili bölgesi devreye girer. İntikam almak bize zevk vermektedir. İntikam eğer sosyal bir olarak görüldüğünde kişiler üzerinde caydırma etkisi olmaktadır.

Güven sosyal hayatta önemlidir. Bir kişilerin evlerini, ailelerini biliyoruz ve bu bize güven sağlamamız için katkı sağlıyor. Fakat durumlar internet ve elektronik ortama taşınırken ve mesafeler artarken, bunu nasıl sağlayabiliriz. Buna cevap olarak ise, uzun zamanlı iletişim kurmak, iyi itibar sahibi olmak ve intikam almak diyebiliriz. İntikam alma konusunun üzerine düşünmeliyiz. Ufak bir korku duygusu oluşturmamız intikam için yeterli olacaktır. Gerçekten intikam almamıza gerek kalmayacaktır.

The Value of Trust | Professor Dan Ariely | TEDxEast


Wednesday, October 25, 2017

İnsan Kaynakları: Ödeme Stratejisi



Ödeme konusu şirketler için oldukça önemlidir. Sadece şirketin en önemli gider kalemlerinden birinin olmasından öte, işletme performansında belirleyici bir rolü vardır. Şirketler ve yöneticiler ödemeler konusunda iyi iş çıkaramamaktadır. Bu durum araştırma bilgisinden kaynaklı bir eksiklikten değil, eğitim eksikliğinden ve bildiğimizi uygulamamaktan kaynaklanmaktadır. Bu eğitimde ödeme stratejisi ile, yetenekli kişilerin nasıl ilgisini çekebileceğinizi ve onları nasıl tutabileceğinizi, onların performansını nasıl olumlu yönde teşvik edebileceğinizi, şirketin organizasyon yapısını ve kültürünü nasıl etkileyeceğini, bireyler için nasıl bir ödeme sistemi uygulayacağınızı anlatacağım. Son olarak ise iyi bir ödeme yapısının nasıl inşa edinebileceği hakkında bilgi vereceğim. Ödeme işini yönetmek, meşakkatli bir konudur. Bunun için gerekli araç ve yetenekleri size aktarmaya çalışacağım.


Ödeme birey ile şirket arasındaki temel elementlerden biridir. Şirket tarafından bakacak olursak, en önemli gider kalemlerinden birisidir. Şirketin iş modeline göre, toplam giderlerin %60-70 ine kadarını oluşturabilmektedir. Giderleri oluşturmasının yanında, sonuçları üretmede ve şirketin ürettiği en alttaki performans çizgisine etki etmektedir. Yapılan araştırmalara göre ödeme konusu, kişinin işe gelmemesini, işten çıkmasını, çeşitli iş birliklerine katılmasını, üretkenliğini ve performansını, yeni şeyler öğrenmesini etkilemektedir. Peki ödeme konusu, şirket gider yapılanmasında ne kadar büyük bir etkendir? Çoğu işletmede olduğu gibi eğer çok kayda değer ise, nasıl harcadığınızın ciddi anlamda farkında olmalısınız. Rakiplerinize göre ne durumda olduğunuzu bilmelisiniz. Yaptığınız ödemenin geri dönüşü konusunda ne olduğunu bilmelisiniz. Kurduğunuz ödeme yapısı ile iyi dönüşler aldığınızı görmelisiniz. Dönüşlerden kastımız, üretkenlik, verimlilik, iyi çalışanları cezbedebilmek ve onları şirkette tutabilmek, onları doğru şeyler öğrenmeleri konusunda cesaretlendirmek, değişen şartlara çevik bir şekilde yanıt verebilmek, iyi iş sonuçları alabilmek için gerekenleri yapabilmektir. Ödeme yapısı en uygun maliyetli şekilde olmalı, bunun yanı sıra şirketin doğru sonuçları alabilmesini sağlamalıdır.


Ödeme bireyler için oldukça önemlidir. Kişilerin yaşam tarzını, prestijlerini etkilemektedir. Çalışan kişiler için en önemli konulardan birisidir. Yapılan araştırmalara göre de insanlar, ödemelerini ciddi anlamda önemsiyorlar. Ek olarak diğer takım arkadaşlarına göre nasıl bir ödeme aldıklarını da merak ediyorlar. Bu konuda elde ettikleri sonuçlar ise, kendilerini nasıl hissettiklerine önemli ölçüde etki ediyor. Yönetimsel anlamda ödeme konusunda iyi iş çıkarmayan şirketler, çalışanlar ile iyi iletişimde olmuyor ise, ödeme konusunu iyi şekilde ele almıyorlarsa, ciddi bir maliyetin altına giriyorlardır. Ayrıca kişilerin üzerinde olumlu anlamda etki edilebilecek bir konuyu pas geçiyorlar. Kişilerin daha uzun süre çalışmasını, çalışırken daha yüksek bir şekilde motive olmasını, çalıştığı işe anlam yüklemesi fırsatını kaçırırız. Kişiler aldıkları ödemeleri göreceli olarak değerlendirirler. Çalışma ortamında sosyal olarak karşılaştırma yaparlar. Diğerleri ile mukayese edilme çok ama çok önemli bir konudur. Eğer asgari ücret üzeri maaş alan pozisyonlarda bulunan kişiler varsa; yöneticiler, teknik kişiler gibi, bunlar ne kadar ücret kazanıyor diye insanlar öğrenmek istemektedir. Bu durumdan dolayı ödemeyi sadece bire bir anlaşma ve kurulan ilişki olarak görmemeli, bir bütün olarak ele almalıyız. Karar verirken bütün insanları gözetmeliyiz. Bunun yanı sıra göreceli olarak birbiri ile olan ilişkilerini ve bağlantılarını da düşünmeliyiz.


Ödeme doğru çalışanı seçmek ve koruyabilmek için çok önemli bir etkendir. Şirketin verimliliği iş yerine aldığınız ve tutabildiğiniz kaliteli çalışanlar ile artacaktır. Kişilerin yaptıkları işler önemlidir, bunun yanı sıra kişilere sunduğunuz ödül paketi de oldukça önemlidir. Bu ödül paketi kısmen ödemen nakit ücret olmaktadır. Bunun yanı sıra; tatil zamanı, yan haklar, esnek çalışma koşulları bu kapsama girmektedir. Doğru çalışan size rekabet avantajı konusunda fayda sağlayan kişidir. Doğru çalışanı işe alabilmek için öncelikle pazarı iyi bilmelisiniz. Bunun yanı sıra çalışanların ne istediğini bilmelisiniz. Bazı çalışanlar nakit yerine hisse isteyebilirken, bazıları ek prim ve bonus ödemeleri de isteyebilmektedir. Bu önerilecek şeyler, pazardaki diğer firmaların aynı işi yapanlar kişilere verdikleri haklar ile uyumlu olmalıdır. İnsanları içeride tutma konusunda ise, onlara daha fazla ödeme yapmanız gerekmemektedir. Kişileri ilk aşamada cezbedebilmek ve çekebilmek için önemli olmakta iken, içeride tutmak için daha farklı yöntemler de devreye girebilmektedir. Kimi şirketler her çalışanına ortalama olarak, pazardaki diğer şirketlerden daha yüksek ödemeyi tercih edebilirler. Buradaki konu biz en iyi çalışanlara sahip olmalıyız hususudur. En iyi çalışanları bu şekilde cezbetmeli ve onları kazanmalıyız kısmı düşünülmektedir. Netflix bunun bir örneğidir. Biz en iyi çalışanları istiyoruz. Bu sebeple pazardaki diğer şirketlerin olduğu aralıkta olamayız demektedir.  Biz insanlara en iyi ödeme imkanını sunacağız fakat bunu farklı alternatiflerle sunacağız demiştir. Hisse isteyenler, bonus isteyenler gibi seçenekler  oluşturmuş ve onların tercihine bırakmıştır. Buradaki en büyük sorun ise, pazardaki ortalamanın altında performans gösteren kişilere, ortalamanın üzerinde ödeme yapmaktır. Bu durumda giderleriniz rakiplerinize göre artacak ve ortaya koyulan performans da onların gerisinde kalacağı için, kaçınılmaz bir olumsuzluk bizi bekleyecektir. İdeal şartlarda ortalama üstü maaş verip, ortalama üstü performans almamız gerekmektedir.


Yönetici olarak performans ve ödeme arasındaki ilişkiye ciddi şekilde kafa yormalıyız. Bu ikisi arasındaki ilişkiye bakacak olursak ilk konu motivasyon olmaktadır. Eğer performansı iyi bir şekilde ödemeye bağlar isek, iş yerinde toplamda daha iyi bir sonuç performansı alabiliriz. Bu yapı kurulursa iyi performans gösterenler, kötü performans gösterenlere göre daha iyi kazanacak ve bu durum anlaşılır ve iyi bir politika olacaktır. Ne tür bir performans ve ödeme sistemi kuracağınız konusu üzerine çalışılması gerekmektedir. Gelişmekte olan ülkelerdeki yapıya baktığımız zaman, performansa göre maaş artışı senelik bazda yapılmaktadır. Eğer enflasyon oranı %2-3 seviyesi gibi düşük bir oranda ise ve siz de düşük bir yüzdesel artış yaparsanız, bunun pek olumlu bir etkisi olmayacaktır. Bu gibi durumlarda en az %6-7 gibi bir oran etkili olacaktır. Eğer bu aralıklarda olmayacaksa, bunun üzerine emek harcamak çok doğru olmamaktadır. İkinci konu ise bireysel olarak performans ölçümü yapılabilmesidir. Her bireyin performansını ölçmek kolay olmamaktadır. Performans takım bazında, grup bazında, ekipler bazında, ofis bazında, şirket bazında ölçülebilmektedir. Ortaya koyacağınız performans ödeme planı ciddi anlamda verimlilik konusunu etkileyecektir. Bu sistemi kurarken çok dikkatli olmamız, anlaşılabilir ve sadece ölçüm birimleri belirlemeli, anlaşılır beklentiler oluşturmalıyız. Performans sonucunu anlamlı bir artışa bağlamalıyız. Eğer böyle bir ilişki yoksa ve yeteri kadar anlaşılır değilse, bu yaptığımız plan bir işe yaramayacaktır. Pozitif etkisi olmasının da ötesinde, belirsizliğe ve olumsuzluğa sebep olabilir.


Organizasyon yapısı ve ödeme sistemi arasındaki ilişki çok dikkat etmemiz gereken bir konudur. Organizasyon tasarımında kişilerin çalışma şekli farklıdır. Bireysel, takım halinde, gruplar halinde, birbiri ile alakası olmayan farklı bölümler ve ülkelerde olacak şekilde çalışmalar olmaktadır. Ödeme sistemleri kişilerin işbirliği yaparak, beraber çalışmasını veya bağımsız bir şekilde çalışmasını etkilemektedir. Takım halinde çalışmalar varsa konuşacağımız ödeme sistemi, bireysel olarak yapılan çalışma sistemine göre farklı olacaktır. Takım çalışmalarında kuracağınız ödeme sistemi daha çok takım performansına bağlı olup, daha az bireysel performansa odaklanmalıdır. Takımı ele alarak bir ödül sistemi oluşturmalısınız. İyi bir ödeme sistemi iş modelini ve organizasyon yapısını desteklemelidir. Eğer bunu göz ardı ederseniz, kişileri ikilemde bırakabilirsiniz. Kişilerden bir takım halinde çalışma beklenirken; müşterilere karşı, bireysel performansımdan dolayı ödül alamıyorum ikilemi oluşmaktadır. Toptancılık sektöründe bireysel performans yerine, grup halinde gerçekleşen performanslara göre primler verilmektedir. Eğer müşterilerinize bir takım halinde hizmet veriyorsanız, bu durumda bireysel ödül sistemi  yerine, takım ödül sistemi koymak daha uygun olacaktır. Bu aşamada hangi davranışı teşvik etmek ve ne tür bir davranışa yol açmak istiyoruz sorusunu kendimize sormalıyız. Sonrasında ise ödeme sistemimiz bu davranışa yol açıyor mu kısmını sorgulamalıyız. Örneğin takım halinde bir spor yapıyorsak ve bir kupa kazanmışsak,  hepimizin aynı ödülü kazanmasını bekleyebiliriz. Bu tür alınan ödüller kişileri takım ruhuna yakınlaştırmaktadır.


Ödeme ve şirket kültürü arasında ilginç bir ilişki bulunmaktadır. Yönetici olarak, çalışanların ödeme sistemine nasıl baktıkları ve nasıl tepki verdiklerini anlamanız kritiktir. Verilen ödül ve prim sistemleri şirket kültürünü bir dereceye kadar, şirket kültürü de ödül ve prim sistemini bir dereceye kadar etkilemektedir. İki konu da birbirini etkilemektedir. Hangi kültürün olmasını istediğimiz konusu başlangıç noktamız olmaktadır. Açık olmak, katılımcı olmak, diğerlerinin işlerine burnunu sokmak, çalışan sadakatine sahip olmak, aynı kişilerle uzun süre çalışmak gibi başlıklar kültürümüzde mi olacak? Diğer bir bakış açısından ise, daha kayıt tutulabilir şeyler mi olacak; düzenli çalışan değiştirmek gibi. Kültürü net bir şekilde belirledikten sonra, ödeme sistemini bununla ilişkili bir şekilde ele almalıyız. Örneğin kültür olarak açıklık, katılımcılık, karar alıcılık ve şeffaf finansal bilgi değerlerini benimsediğimizi varsayalım. Böyle bir durumda ödeme konusunda açık olunması gerektiği, neden bu şekilde ödemelerin yapıldığı, nasıl hesaplandığı bilinmelidir. Bunun paralelinde ise, ödemelerin finansal sonuçlara nasıl yansıdığı ve etkisinin ne olduğu da bilinecektir. Bu sebeple şirketin bazı şeyleri neden yaptığı veya yapamadığı daha anlaşılır olacaktır. Eğer kültürümüzde gizlilik ve özel durumların oluşması gibi başlıklar varsa, bu gibi durumlarda ödeme sisteminin herkes tarafından bilinmesine gerek olmayabilir. Eğer biz tamamen performans odaklı bir kültüre sahipsek, ödeme sisteminin bu kültürün bir parçası olmasını bekleriz. Böyle bir durumda ise performansın tanımını yapmalıyız. Bireysel, grup, takım, şube, şirket performansının hangisine göre değerlendirme olacağı bilinmelidir. Eğer kişilerin uzun süre çalışmasını ve şirketten ayrılmamasını istiyorsak, kişilerin uzmanlık ve şirkette kaldıkları süreye göre de bir ödeme sistemi kurabiliriz.


Ödeme konusunda kesin şudur diyebileceğimiz tek bir yöntem bulunmamaktadır. Şirketin kültürüne, şartlarına göre ele alınması gereken bir konudur. Bunun yanı sıra rakipleriniz ve pazar da ödeme sisteminin şekillenmesinde etkilidir. Doğru yetenekleri cezbetmek, onları işe alma ve tutma konusunda rekabet bulunmaktadır. Bütün pazar yerlerinde olduğu gibi sizin öne çıkmanız için o pazar yeri hakkında yeteri kadar bilgi sahibi olmanız gerekmektedir. Çok büyük şirketlerde bu işlerle ilgilenen özel birimler bulunmaktadır. Eğer ufak bir şirket isek, bu işimizi zorlaştıracaktır. Çeşitli testler ile pazardaki beklentiyi öğrenmemiz gerekecektir. Ödeme sistemini primler, yan haklar, bonuslar olarak bir bütün olarak ele almalıyız. Pazardaki ödeme türleri kişinin seviyesi (başlangıç, orta, ileri), yöneticilik yetkinliği gibi başlıklara göre değişkenlik göstermektedir. Günümüzde bazı işler için ödeme konusunda pazar durumu bize sağlıklık sonuçlar veremeyebilir. Örneğin bir yazılım mühendisi için, hangi programlama dillerini bildiği, hangi seviyede bildiği, hangi seviyede ürünler yapabildiği belirleyici olmakta ve bu bilgiler ışığında pazarı etkilemektedir. Bu gibi durumlarda ise değerlendirme yapmak oldukça zorlaşmaktadır. Sahip olunan yeteneklerle ödeme tutarları arasında bir ilişki oluşmaktadır. Böyle durumlarda bazı testler yaparak hangi yetenekler için hangi maaşların uygun olacağını anlayabilirsiniz. Bunun yanı sıra ayrılan kişiler inceleyerek de bir fikir sahibi olabilir. Nereye gittikleri, gittikleri yerde aldıkları ücretler bize fikir verecektir.


İş için ödeme yapılması, çalışanlardan bağımsız bir durumdur. O pozisyon ve göreve gelecek hangi kişi olursa olsun, ödemenin içeriği bellidir. Bu durumda çalışanın yeteneğinden, başarısından ziyade yapılan işin türü, muhteviyatı önemlidir. Bu ödeme türü bütün organizasyonlar için doğru olmamaktadır. Eğer kişi daha fazla kazanmak isterse, daha üst düzeydeki bir işe geçmelidir. Daha üst düzeydeki iş ile, daha fazla sorumluluğu olan, hesap verilebilirliği daha  fazla olan, şirket için  daha fazla değer üreten bir iş kastedilmektedir. Bu durumda üst düzey performans ortaya koysanız bile o iş için ödeme standart olacağı için, bu durum istenmeyen durumlara yol açabilmektedir. Hiyerarşi olan ve bürokrasi işleyen yerlerde, ilerlemenin bir plan ve hiyerarşi içinde gerçekleştiği yerlerde kullanılabilmektedir. Burada her iş için bir puanlama sistemi oluşturulmakta ve ödemeler bu puanlara göre ayarlanmaktadır. Bu ödemenin avantajı, pazar yerine çıkıp, benzer bir işi yapanların ne kadar ödeme aldıklarının öğrenmektir. Ödeme bu durumda kişinin bir etkisi olan bir konudan çıkıp, işin etkisine giren bir konu olmaktadır. Siz o işten daha iyisini ortaya koyup, daha iyi bile olsanız, bu durumda o iş özelinde yapacak bir şey olmamaktadır. Buna alternatif olarak ise, gelişme  gösteren kişilere farklı ödeme yapmak olabilir. Özel sektördeki bir çok firma iş için ödeme yöntemini tercih etmektedir. Bu durum ise daha kolay olduğundan ve savunma amaçlı bir sistem olduğundan ötürüdür. Bu ödeme türünün bazı artıları olsa bile, çok önemli eksiklikleri bulunmaktadır.


Diğer bir ödeme türü ise kişi için ödemedir. Kişilerinin yeteneklerinin önemli olduğu ve bu bağlamda iş sonuçlarına etki ettiği durumlarda kişi için ödeme kritik önemde olmaktadır. Yetenek için ödeme yapmaya karar verirseniz, hangi yeteneklerin sizin için önemli olduğunu ve hangi yetenek için ne kadar ödeme olacağı üzerine düşünmelisiniz. Eğer kişilerin gelişmesini, daha fazla değer sunmasını istiyorsanız, kişilerin yeni yetenek kazanmaları durumunda, onlara daha fazla ödeme yapacağınızın bilinmesi gerekir. Örneğin bir yazılım mühendisi için, yetenekleri geliştirmesi durumunda, işini değiştirmeden daha fazla ödeme yapabilirsiniz. Kendini geliştiren kişilerin başka bir yere gitme ihtimali de her zaman bulunmaktadır. Eğer kişi kendini geliştiriyor ve ona daha farklı bir ödeme sunmuyor iseniz, o kişi daha yüksek bir olasılıkla yine sizden ayrılacaktır. İş yerinde kişinin doğru yetenekleri kazanmasını sağlamalı ve bunu doğru bir ödeme sistemi ile ilişkili yapmalıyız. Örneğin araba üretim işini ele alalım. Bir takım, arabanın belirli bir parçasını üretmekle görevli olsun. Bu görevi yapan kişilerin ise belirli bir ödeme aldıklarını varsayalım. Zamanla buradaki takımların arabaların farklı parçalarını da  yapabildiğini ve farklı takımların farklı görevleri de yerine getirebildiğini gördük. Çevik süreçleri işleterek, üretimde esneklik kazandılar. Bu bağlamda üretilen parçaların kalitesi arttı ve daha güzel ve kaliteli arabalar ortaya çıkmaya başladı. Buradaki kilit konu ise, kişilere üretim işlemleri ile ilgili farklı adımları öğrenmesinin, o kişiye daha fazla ödeme yapılacağının belirtilmesi oldu. Bu sebeple bazı kişiler kalite kontrolünün nasıl yapıldığını öğrendi ve bunu kendi üretim ortamlarına uyguladı. Kişi kendini geliştirdikçe daha fazla para kazandı, organizasyon ise o işi yapan fazladan bir kişiye daha sahip olduğu için yeni bir çalışan işe almadı ve herkes bu durumdan kazançlı çıkmış oldu. Çoğu durumda kişilerin bireysel yeteneklerine odaklanmak ve onların kazandıkları doğru yetenekler ile ödemeyi ilişkili yapmak, kazan-kazan durumu oluşturmaktadır. Bu her zaman böyle olmayabilir. Bu açıdan dikkatli olmalıyız. Ayrıca organizasyon için önemli olmayan ve değer üretmeyen yeteneklerin kazanması için ödemeyi ilişkilendirmek istemeyebilirsiniz. Örneğin kişiler kendi kendini yönetim becerilerini geliştirmek isteyebilir. Planlama, müşteri ilişkileri gibi konuları öğrenebilir. Bunları öğrenerek kendilerini geliştirebilir ve bazı işlere değer kazandırabilirler. Bu gibi durumlarda bu kişilere daha fazla ödeme yapmayı göze alabilirsiniz çünkü şirketin performansına katkı sağlamaktadır. Eğer kişiler yeteneklerini geliştirirlerse, onlara daha iyi ödeme yapabileceğinizi bilmeleri iyi olacaktır. Diğer türlü o kişiler pazar yerinde daha değerli hale gelebilecek ve siz onları kaybedeceksiniz. Kişiler yeteneklerini geliştirdiği için siz o kişileri daha farklı alanlarda kullanma esnekliğine kavuşacaksınız. Bu durumda sadece Mark bu konuyu öğrenmelisin demenin ötesine geçmiş oluyoruz. Mark'ı bu davranışı ile ödüllendirip, onu daha aranılan bir personel yapıp, geliştirmiş oluyoruz. İki taraf için de kazan-kazan durumu oluşmaktadır.


Yöneticilerin önemli bir görevi performans değerlendirmesi yapmaktır. Bunu yapmak çoğu yöneticinin göz ardı ettiği bir konudur. Bunun ana sebebi herkesin mutlu olacağı bir sisteme gerek olması ve bunu kurmanın kolay olmamasıdır. Bunun yanı sıra insanlara iyi gitmeyen işler olduğunda bilgi vermeniz gerekmekte ve insanlar negatif haberlerden hoşlanmamaktadır. Performans değerlendirmeleri genellikle prim, bonus ve maaş artışı ile ilişkilendirilmektedir. Ancak illa böyle olmak durumunda değildir. Performans değerlendirmeleri yapılmadan önce, değerlendirmenin neler üzerine olacağı net bir şekilde belirlenmiş olmalıdır. Nelere bakacağız, neyi başarılı sayacağız konusunu netleştirmiş olmalıyız. Bunun sonucunda kesin bir seviyeye ulaşılması durumunda ücret artışı yapabileceğimizi belirleyebiliriz. 3 aylık veya 6 aylık süre boyunca şu seviyenin aşılması durumunda bonus alacaksın gibi değerlendirmeler de yapılabilir. Eğer bunu söylemiyor isek en azından, performans değerlendirmeni şu konular üzerinden, şu kadar süre içerisinde yapacağız, hedeflerimiz ise bunlar şeklinde açıklayabiliriz. Belirlenen hedef konusunda mutabık kalmamız gerekmektedir. Yapılan araştırmalarda hedef belirleme konusunda mutabık kalma, başarıya ulaşabilme motivasyonu açısından oldukça önemlidir. Değişen şartlara göre hedeflerimizi gözden geçirip, değiştirebileceğimizi ise unutmayalım. Performans değerlendirme süresi boyunca belirli aralıklar ile geri bildirim vermemiz gerekmektedir. Ek olarak çalışan kişilerden girdi alıp, onların kendi performanslarını nasıl gördüğünü de anlamalıyız. Kararımızı çalışanlardan aldığımız bilgiye göre yön vermeyeceğiz ancak onların kendini nasıl gördüklerini bilmeliyiz. Daha sonrasında ise değerlendirmemizi yapıp, kişilere performans değerlendirmelerini iletmeliyiz. Eğer ödeme ile ilgili bir bilgi vereceksek, bunu ayrıca farklı bir zamanda yapmalıyız. Eğer ikisini aynı anda yaparsak, insanlar ağırlıklı olarak ödeme konusuna odaklanacaktır. Kişi ile bir araya gelip, geçmiş süre boyunca performansının nasıl olduğunu, neler yapıldığını veya kaçırıldığını, hedefin neresinde olduğumuzu anlatmalıyız. Eğer performans değerlendirmesinin nasıl yapılacağını, geri bildirimlerin nasıl verileceğini bilmiyor isek, bunlarla ilgili eğitimler alıp, öğrenip, uygulayabiliriz.


Yönetici olarak bizim teşvik edici ödeme yapısı kurmamız gerekmektedir. Kişilerin çalışma motivasyonunu artırıcı bir etkisi olan bu konuda bir paket oluşturmak faydalı olacaktır. Bu yapıyı kurmak kolay değildir. Karmaşık bir konudur ve bazı olumsuzluklara da yol açabilmektedir. Klasik teşvik sistemine, satış personelinin yaptığı her satıştan yüzde alması verilebilir. Teşvik ödeme sistemi kurarken, neyi ödülle teşvik edeceğimizi netleştirmeliyiz. Belirlenen performans için ne kadarlık ödeme yapacağımızı da netleştirmeliyiz. Teşvik sistemlerinde olabilecek bir negatif konu, yapılabilecek işin tamamının yapılmamasıdır. Yönetici olarak hedefimizi ölçülebilir anlamda performans değerleri ile belirleyip, bunların tekrarlı bir şekilde amacına ulaşmasını sağlamalıyız. Bunu ise performansa bağlı bazlı teşvik ödemeleri ile canlı ve ayakta tutabiliriz. Ek olarak teşvik ödemeleri esneklik konusunda da bize bazı engeller çıkarabilir. Örneğin teşvik kapsamına dahil olmayan bazı işler oluştuğunda bunların yapılması ve iyi sonuçlanması ile ilgili sorunlar yaşayabiliriz.


Şirketler toplam performans üzerinden de ödüller ve teşvikler verebilmektedir. Bu prim dağıtımı, hisse dağıtımı gibi değişik şekillerde gerçekleşebilir. Bütün şirketin bildiği, hedef alacağı bir konu üzerinden hedef verilirse, bu kişilerin odaklanmasını ve çalışmasını motive edecektir. Bu hedefi uygulamak tüm şirket içerisinde tek bir yere odaklanma ve başarı kültürünü geliştirebilir. Eğer yapılan işin direk o hedefe bir katkısı yoksa, motivasyon anlamında katkı sağlamayabilir. Genellikle kişiler yaptıkları iş ile aldıkları ödemeyi ilişkilendirirler. Fakat şirket büyüdükçe yaptıklarımızın kazanca direk dönüştüğünü görmek zorlaşacaktır. Bu durumda çalışan kişilerin şirketin nasıl karlı olacağı hakkında bilgi sahibi olması ve ona nasıl katkı sunabileceğini öğrenmesi gerekmektedir. Bu bağlamda küçük şirketlerde şirket hedefine göre teşvik edici ödüller vermek daha etkilidir.


Ödeme konusu şirketlerde politik bir meseledir. En nihayetinde bir çok dengeyi etkilemesi söz konusudur. Burada yapılacak en büyük hatalardan birisi, dışarıdan bir danışmanlık firmasını davet edip, bütün süreçleri onlara tek başına yaptırmaktır. Danışmanlık firması bir çok olumlu katkı sağlayabilir. En önemli uzmanlık alanlarında, onların bilgisinden ve tecrübesinden yararlanmak ciddi fayda sağlayacaktır. Pazarı bilmeleri de ciddi bir avantajdır. Girdi olarak çalışanlardan alınacak bilgiler de oldukça önemlidir. Bu demokrasi uygulayacağımız anlamına gelmiyor, gelen iyi girdilerin dikkate alınarak karar vermesi anlamına geliyor. Planlanan ödeme sistemi, iş stratejisi ile örtüşmelidir. Ödeme sisteminde en çok dikkat edeceğimiz konular, istenilen davranışa doğru yönlendirme sağlaması  ve şirket kültürü ile uyumlu olmasıdır.

Ödeme sistemini doğru kurmamız şirkete ve yöneticilere olumlu anlamda geri dönüş sağlayacaktır. Kuracağınız en kötü sistem bile insanların nasıl tepki vereceğini anlayarak, sizi iyi yerlere getirebilir. Kişilerin çalışan olarak ilgisini çekme ve onların uzun süre kalması açısından çok önemli bir konu olduğunu asla unutmayalım. En iyi çalışanlara sahip olmak, onlarla uzun süre çalışmak ve en iyi performansı almak için ödeme sistemini doğru şekilde kurmalısınız.

Kaynak:
Human Resources: Pay Strategy
https://www.lynda.com/Business-Career-Development-tutorials/Pay-Strategy-Fundamentals/186962-2.html