Thursday, August 3, 2017

Görevleri Takımlara Delege Etmek



İlk olarak delege etmenin tanımını yaparak başlamak istiyorum;

Çalışma arkadaşımız olan bir kişiden, sorumluluğu devretmeden, bir görevin yapılmasını istemektir.

Günümüz iş dünyasında hemen her gün delege edilen onlarca iş gözlemlemekteyiz. Muhtemelen bu yazıyı okuyan çoğu kişi, başkalarına yapmaları için görevler vermiştir. Bir yazıcıya yazdırma işlemini yaptırma, 5 yaşındaki bir çocuğa yatağını toplama işini delege ettimizi düşünürsek, konuya geniş perspektiften bakmakta fayda olacaktır.

İyi bir delegasyon yapısı kurmak için, proje yönetimi ve insan yönetimi konusunda bilgili olmak, oldukça önemlidir.

 İyi bir delege eden kişi olmak, bizlere önemli faydalar sağlamaktadır.

1. İşleri iyi şekilde delege etmek sizi daha iyi bir lider yapacaktır. Bu alandaki yeteneklerinizi geliştirmek, çalışanlarınız ile aranızdaki ilişkiyi geliştirecektir. Bu sayede size duyulan saygı artacaktır. Araştırmalara göre çalışanların işten ayrılma sebebi olarak; bir numarada, patron veya yöneticisinden memnun olmama bulunmaktadır.
2. Çalışanlarınızın, işten ayrılma oranlarını düşürecektir. İş yerinde bir şeyleri başarma duygusunu yaşayan çalışanların, işlerinden duydukları memnuniyet artacaktır. Bu da önemli çalışanlarınızı şirkettinizde tutmanızı sağlayacaktır.

3. Yeni bir çalışanı işe alma süreci, ciddi maliyet olan bir iştir. Buna paralel olarak, bütçe tasarrufu konusunda size fayda sağlayacaktır.

4. İyi  bir delegesyon yapısı ile, çalışanların verimliliği daha üst düzeye çıkacaktır.
5. İş yükü daha yönetilebilir olacaktır. Bu sayede enerji ve odağınızı yeni ve daha üst düzey projelere ayırabilirsiniz.

Delegasyon konusunu 4 ana başlıkta ele almakta fayda var.

1. Değerlendirme

İşletmenin, yöneticinin ve çalışanların iş yükünü tayin edip, bir değerlendirme yapma aşamasıdır. Hangi görevler, kimlere delege edilmedilir gibi kritik soruların cevaplarını bulmamız gerekmektedir. Değerlendirme iki şekilde yapılmalıdır. 1. İnsanların değerlendirilmesi 2. Görevlerin değerlendirilmesi

Yöneticiler genelde çok fazla iş yükü ile uğraştıklarından, sıkıntı yaşamaya başladıkları zaman, son dakikada işleri delege etmeye başlarlar. Ancak bu durum, işlerin zamanında bitmemesi ve olması gerekenden daha kısa sürede delegasyon yapılmasına yol açtığı için, yönetici ve çalışanların arasındaki ilişkiyi zedelemektedir.

Yöneticilerin 2 haftalık süreçler şeklinde, takvimlerini analiz etmeleri oldukça önemlidir. Günlük rutin işlerin yanı sıra, düşünme, analiz, strateji belirleme gibi işler için de takvimde yer açmak gerekmektedir.




2 haftalık iş yükünü analiz ettikten sonra, daha uzun vadeli (3 aylık) hedeflere, büyük resme odaklanmak gerekmektedir.




Yapacağımız görevlerin isimlerini yazıp, yapılacak görevler için yetenek, zaman ve öncelik seçeneklerini belirlemeliyiz. Az ve orta yetenek gerektiren, zaman olarak fazla zaman alacak işlerin delege edilmesi gerekmektedir.
 
Delege etme konusunda diğer bir önemli kısım, kişilerin değerlendirilmesidir. Kişileri değerlendirme aşamasında, ortaya koydukları en iyi performansları yazılı hale getirmek oldukça önemlidir. İnsan algısı, son gelişmeleri hatırlamaya daha yatkın olduğu için, daha geniş bir zaman aralığında, kişilerin performanslarını değerlendirmemiz daha olumlu olacaktır. Bu sayede kişilerin eksik yönlendirini belirleyip, eğitimler düzenleyip, kişilerin gelişimini de sağlayabilirsiniz.
 
İşlerin delege edilme adımlarını ise şu şekilde özetleyebiliriz. İlk önce delege edilecek işin adını yazmalıyız. Sonrasında ayrı bir dosyada tuttuğumuz, o işin yapılması için gerekli olan yetenek, özellikleri belirlemeliyiz. Ardından ise kişileri değerlendirdiğimiz, özelliklerini yazdığımız listeden, bu işi delege edebileceğimiz uygun adayları listeye yazabiliriz. İşleri atarken, kişilerin potansiyellerini geliştirecekleri, öğrenebilecekleri rolleri atamak, uygun olacaktır. Amaç sadece işlerin yapılması değildir. Bu durumun, takımdaki kişileri geliştirmek için ciddi bir fırsat olduğunu unutmamalıyız.



Ek olarak takım üyelerinize, hangi projelerde yer almak istediklerini kendiniz de sorabilirsiniz. Bu sayede şeffaflık ve verimlilik artışı sağlanacaktır.

2. İşi Teslim Etme

Gerekli değerlendirmeyi yaptıktan sonra ikinci aşama, işi teslim etmektir. Bu aşamada; beklentileri, hedefleri, süreyi ve elimizdeki kaynakları aktarma işinleri yapmalıyız.


Bu bölüm, üç aşamadan oluşur.


a) Toplantı öncesi hazırlık

Bu kişi ile ilişkim nasıl? Daha önce pozitif bir ilişkimiz oldu mu?  Kişi yeni şeyler öğrenmeye ve sorumluluk almaya ne kadar açık ve neden açık gibi soruları sormalıyız.  Delege işlemini etkiliyecek diğer konular neler olabilir diye düşünmemiz gerekmektedir. Ek olarak hangi sıklıkla güncelleme istediğimizi de belirlemeliyiz.

İşi delege ettiğimiz kişilere ne kadar özerklik vereceğimiz ise kritik önemdedir. 1-8 arası rakamla ifade edilen bir aralık kullanılmaktadır. 1 en az özerklik, 8 ise en fazla özerklik demektir.

Delege edilen iş, sadece analiz işi ise, bunun için bir özerklik vermemize gerek yoktur.  Herhangi bir karar alma durumu yoktur. Sadece bilgi toplayıp, ilgili karar vericiye iletecektir.


Delege edilen iş, karar almayı, aksiyon almayı, yönetim ile iletişim kurmayı gerektiriyorsa özerklik vermek gerekmektedir.


Çalışanları motive eden konuların başında özerklik verme, uzmanlaşma ve amaç ve hedef  verme gelmektedir.

Bunun yanı sıra kişilere görevlerini yerine getirmeleri için yetki de verilmesi gerekmektedir. Fazla yetki vermeyi az yetki vermeye tercih etmemizde fayda olacaktır. Az yetki olduğu zaman sürekli yöneticiye gelecek ve işlerin yapılma süresi uzayacaktır.



b) Ayrıntıları konuşma

Bu aşamada delege edilecek iş  hakkında gerekli bilgilendirmeyi yapıp, gerekli soruları sorup, sorulan soruları cevaplamalıyız. Bu delegasyonu neden yaptığımızı açıklamalıyız. Kişinin bu görev için yetenekleri mi iyi yoksa kişiyi bu iş ile geliştirmek mi istiyoruz? Kişinin önerilerini de görev açıklamasına eklememiz güzel bir davranış olacaktır. Bu sayede kişiye saygı duyduğumuzu ve fikirlerine değer verdiğimizi göstermiş oluruz. Eğer görevi almak istemez ise, bir sonraki uygun gördüğünüz kişiye görevi verebilirsiniz.


c) İşi teslim etme

Delege ettiğiniz kişi görevi kabul ederse, görevi teslim etme adımına geçebilirsiniz. Bu görüşme sırasında resmi olarak görevi ilgili kişiye tebliğ etmelisiniz. Bu görüşme beş konuyu sonuçlandırmalıdır. Gerekli materyaller, varsa milestonelar, bitiş süresi, özerklik ve yetkilendirme, ilerleme  raporu ve destek  bu görüşmenin içerisinde yer almalıdır. Görevlendirdiğiniz kişi ile aynı sayfada olduğunuz teyit etmeniz, hayati önemdedir.


3. Destekleme

Bu bölümde kişiye yeterli kaynakları sağladık mı, gerekli yetkilendirmeyi yaptık mı, bu delege konusunda diğer arkadaşları bilgilendirdik mi  gibi soruların cevapları aranmalıdır.



Bir diğer önemli başlık ise koçluk yapmaktır. Yöneticilik yapmak ile koçluk yapmak birbirinden oldukça farklı kavramlardır. Bu bağlamda kişiler ile birebir görüşmeler yaparak ilerlemek sağlıklı olacaktır. Bu tip görüşmelerde kişinin başarılarından bahsederek başlamak oldukça önemlidir. Başarıdan bahsetmek, kişinin beyninde olumlu sinyalleri çalıştıracak, sonrasında verilen delege işi için daha olumlu bir hava oluşturacaktır.

Koçluk aşamasında, aşağıdaki soruları karşı tarafa yöneltebiliriz.

İyi giden şeyler neler? Bu projenin hangi kısmı sizi mutlu ve gururlu kılıyor? Sizi zorlayan konular nelerdir?

Eğer kişi bazı konuları anlamıyor ve zorlanıyorsa, kendisine koçluk yapmaya devam etmelisiniz. Durumu siz açıklamak yerine, cevabını kendisinin vereceği sorular sormaya çalışmalısınız.

Mikro Yönetimden Kaçınma: Mikro yönetim çoğunluğumuzun iş hayatında karşısına çıkmıştır.
Buna sebep olan bazı durumlar şunlardır;

1- Yetersiz değerlendirme süreci 2. Verilen özerkliğin tam olarak anlatılamaması 3. Mutabık kalınan özerklik konusunu askıya almak


Delege etmemiz konusunda bizi korkuya iten konular aşağıdaki gibidir.

1. İşi kendinizin yapması daha kolay ve hızlı olabilir. Bu işi delege etmek daha meşakkatli bir durum olabilir. Ayrıca delege ettikten sonraki öğretme süreci, vakit alıcı olabilir. İyi bir yönetici olarak düşük ve orta seviyeli işleri delege etmemiz gerekmektedir.

2. Çalışanlara çok fazla iş yüklediğimizi düşünmemiz, bu konuda etkili olabilir. Eğer personel azlığı sorunu varsa, başlangıç seviyesinde olan yeni çalışanlar ve üniversiteli stajerleri işe alarak bu konuları çözebilirsiniz.

3. Kontrolü kaybetme düşüncesi bizi delege etmekten alıkoyabilir. Aynı zamanda delege edilen kişilerin yapacakları düşük kaliteli işten sorumlu olma durumu, bu konuda korkuları artırmaktadır. Buna paralel olarak, iyi iş çıkması durumunda ise yöneticiler kendi konumlarını tehlikede görebilirler. Gerçekte ise durum tam farklıdır, ne kadar  fazla delegeedilen iş olursa, yeni projelere, sorumlululuklara ve fırsatlara açık olabiliriz.

4. Takım üyelerinize olan güven yetersizliğiniz, sizi işleri delege etmekten uzak tutabilmektedir. Eğer ekibinize güvenmiyorsanız, bu daha büyük sorunları beraberinde getirecektir. Eğer bir çalışana güvenmiyorsanız, bu konuyu daha ayrıntılı keşfetmeniz gerekmektedir. Etik ve yargılama konusunda sorun varsa, bu kişinin takımınızda olup olmaması gerektiğini sorgulamalısınız. Eğer yeteneklerine güvenmiyorsanız, yukarıda bahsettiğimiz 4 adımlı delege etme yöntemini uygulayabilirsiniz. Bu sayede kişi hakkında daha iyi bilgiler edinebilir ve büyüme alanlarında mesafe kat edebilirsiniz. Unutmayın takımınızın büyüklüğü, sizin onlara kendilerin göstermelerine izin vermeniz ile ilgilidir.




4. Bilgi Almak
 
Bu aşamada görev tamamlandıktan sonra; delegasyon adımlarını ve ortaya çıkan sonuçları, görüşme yapıp, bilgi almamız gerekmektedir. Bu görevden ne öğrendik, hangi sorunlar ile karşılaştık, ilerisi için hangi fikirleri edindik gibi soruların cevapları aranmalıdır. Yönetici olarak başarıyı ödüllendirme, başarısızlıkta ise suçlama kültürünü önleyici adımlar atmanız oldukça önemlidir. Delege ettiğiniz kişinin yaptığı işleri görmeniz, o kişiye bir el yazısı not iletmeniz, üstlerinize o kişi hakkında olumlu konuşmanız, genel konuşmalarda yaptığı işi takdir etmeniz oldukça faydalı olacaktır. Ayrıca yönetici olarak sizin bu 4 adımı nasıl yönettiğinizi de puanlamanız iyi olacaktır.


Eğer yöneticiniz, işleri bu yöntem harici sadece sözle ve plansız delege ediyorsa, kendisine bu 4 kademeli delege modelini anlatabilirsiniz. Muhtemelen olumlu tepki verecektir. Eğer yöneticiniz olumlu bakmasa bile, ümitsizliğe kapılmak yerine, delege edilen kişi olarak bu modeldeki adımları uygulayabilirsiniz. Amacınız yöneticinize ders vermek değil, işin düzgün şekilde sonuçlanması olmalıdır.


İyi bir yönetici olmak, daha planlı ve güzel işler çıkarmak, ekip arkadaşlarınızı geliştirmek gibi konularda ilerleme sağlamak istiyorsak, bu yazıda yer alan sistematiği öğrenip, uygulamaya koymaya çalışmak, bizlere önemli katkılar sağlayacaktır.



Kaynak:

Delegating Tasks to Your Team
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Delegating-Tasks-Your-Team/110278-2.html





































Thursday, July 20, 2017

Agile - Çevik Süreçler Hakkında



Bu yazıda yazılım süreçlerinde kullanılan Agile(Çevik) süreçler hakkında çok genel bilgiler vermeye çalışacağım.


Yazılım ekipleri büyüyünce süreç yönetimi, ekip yönetimi daha kritik bir hal alıyor. Yazılım süreçlerini yönetmek için Agile, Scrum, Waterfall gibi bir takım yöntemler kullanılıyor.

Agile; felsefe olarak haftalık geliştirmelerle(sprintlerle), çalışan, test edilebilir ve kullanıcıların tüketebileceği çıktılar üretmeyi hedeflemektedir. Waterfall süreçlerinde proje baştan sona planlanır ve bu uzun süreçte o planlanan projenin tamamı tek seferde yapılır, ardından proje teslim edilir. Büyük çapta olan bu tür projeler hiçbir zaman hedeflenen sürede bitmemektedir. Agile süreçlerde ise, büyük iş parçaları önceliklere göre ufak parçalara ayrılır. Sonrasında bu ufak parçalardan çalışan bir çıktı üretilmeye çalışılır. Burada sabit olan zaman kavramıdır. Belirlenen zaman içerisinde ürün çıkarma felsefesini benimsemektedir. Waterfall süreçlerde ise, ürün ve proje sabittir. Zaman kavramı değişkenlik gösterebilmektedir. Çok uzun soluklu olan büyük pro Teknoloji dünyası ve ihtiyaçlar sürekli değişebileceği için Agile süreçlerin artıları firmalara ciddi katkı sağlamaktadır. Yapılan işin kalitesinde ve çıktıda ise eksiklikler olabilmektedir. İlerleyen süreçlerde bunların iyileştirmesi ise yapılabilmektedir.


Mesela yeni bir mobil uygulama yapacaksınız. Bu mobil uygulama içerisinde bir çok işi yapan farklı ekranlar ve işlevler olduğunu varsayalım. İlk aşamada Ürün yöneticisi olan kişi dökümantasyonu yaptıktan sonra ve bu işin analiz süreci tamamlandıktan sonra, konu yazılım ekibinin önüne gelmektedir.  Agile süreçlerde uygulamada yapılacak işler storyler olarak büyük parçalara ayrılır.

Örneğin; Youtube gibi bir mobil uygulama yapılacak olsa, login ekranları, video izleme ekranları, yorum bırakma ekranları, abonelik işlemleri, playlist oluşturma, trend videolar ekranı gibi büyük işler story olarak listelenebilir. Sonrasında yazılım ekibi ve yöneticisi bu işlevlerden hangisinin öncelikli olduğunu ürün yöneticisinin de olduğu bir çalışma ile belirlemelidirler. Bu aşamada storyleri oluşturma işlemi, product backlog oluşturma olarak da nitelendirilmektedir.

Öncelikli yapılacak uygulama adımları belirlendikten sonra, bu adımları daha ufak alt görevlere bölme işlemi yapılmalıdır. Örneğin video izleme ekranı için, video player yerleştirilmesi, video izleme sayıcı için gereken yapının kurulması, videonun paylaşım yapılma yapısının oluşturulması, yorum yazma yapısının kurulması vs gibi. Burada dikkat edilecek konu, yazılan  görevlerin yapılmasının 2-3 iş gününden daha uzun sürmemesidir. Eğer daha uzun süreceği düşünülüyorsa, bu görevler daha ufak alt görevlere bölünmelidir.




Görevler daha sonra bir tahtaya ya da Trello gibi bir araca eklendikten sonra, işi yapacak arkadaşların buradaki görevleri üzerlerine almaları beklenmektedir. Bu kurgu üzerinde Kanban tahtası veya trello kullanarak, yapılacaklar, yapılmakta olanlar, bitenler, test edilenler, yayınlananlar gibi sekmelerde görevler
dağıtılmalıdır. İlk aşamada yapılacaklar listesine işlenen görevler; yapılmakta olanlar, bitenler, test edilenler sekmelerine taşınarak  tamamlanmalıdır.

Bunun yanı sıra Burn down chart hakkında biraz bilgi vermek istiyorum. Bu grafik, projenin toplam planlanan süresi ve 2 haftalık sprintler ile hangi sürecin arkada kaldığı görülebilmemizi sağlamaktadır. Aşağıdaki grafik kafamızda konuyu daha da netleştirecektir.




Startup olarak nitelendirilen firmalarda, Agile süreçleri kullanmak daha tercih edilebilir bir durumdur. Hızlı bir şekilde, çalışan bir ürün çıkarmak, müşteriden geri bildirim almak, ona göre ürüne yön vermek, başarı için oldukça önemlidir. Kaynakların kısıtlı olması da bu tercihte öneml rol oynamaktadır. Ayrıca gerektiğinde pivot edebilmek(farklı bir ürüne yönelmek) Agile süreçlerin faydalarından biri olarak görülebilir.

Kaynak: Daug Rose - Agile at Work: Reporting with Agile Charts and Board



Monday, February 20, 2017

Product Management - Ürün Geliştirme Hakkında

Ürün geliştirme süreçlerinde bulunacaklar için aşağıdaki süreçleri takip etmek, başarıya ulaşma şansını artıracaktır. Ürün geliştirme süreçlerini 8 adımda sıralayabiliriz:

1. Target Audience - Hedef Kitle


Genelde büyük kitlelere odaklanıyoruz. Örneğin; Linkedin Sales Navigator yapılırken kolaylıkla, bu ürün ABD pazarındaki bütün satış uzmanları içindir diyebilirsiniz. Ancak ilk aşamada daha alt odak gruplarına yönelmek daha doğrudur. Örneğin B2B satış personelleri, B2C lerden daha öncelikli deyip, ilk kırılımı burada yapabiliriz ve sonrasında yine alt kırılımlara yönelelebiliriz. Burada asıl amaç, hedef kitlenin ihtiyaçlarını iyi anlamak ve eldeki ürünle bunu nasıl eşleştirebilirim konusunda çözüme gitmek


2. Problem You are Solving - Sorun Çözme


Çözümümüzden bağımsız olarak, sorunun net olarak tanımını yapmamız gerekiyor. Çözmek istediğimiz sorunu net bir şekilde ifade etmeliyiz. Nice to have yerine need to have; bu ürüne sahip olursam güzel olur yerine, benim bu ürüne ihtiyacım var dedirtmeliyiz. Şu benzetmeyi kullanabiliriz; ürününüz bir vitamin mi olacak yoksa bir ağrı kesici mi? Ürünümüzün bir ağrı kesici olarak konumlanması, başarı için önemli olacaktır.

3. Value Proposition - Değer Önerisi

 

Değer önerisi demek, ürünlerinizin özellikleri demek değildir.  Ürünün kullanıcı için sunduğu değer olarak görülmelidir.

4. Strategic Differentiation: Stratejik Farklılaşma

 

Burada dikkat edeceğimiz nokta, ürünümüz var olan diğer çözümlerden, ikame diğer seçeneklerden, neden 10 kat daha iyi. Bunu sağlayacak farklılığımız var mı sorusuna verecek somut cevaplarımız olmalıdır. Burada neden 10 kat olmalının altında yatan sebep ise; insanlar sizin ürününüz, var olan üründen daha iyi diye sizin ürününüzü kullanmayacaklardır. Alışkanlıklar kolay kolay bırakılmaz. 10 kat  ve üzeri bir değişiklik, fayda sağlama, insanların alışkanlıklarını bırakması anlamına gelecektir. Hedeflememiz gereken nokta 10 kat iyileşme olmalıdır.

5. Competition - Rekabet


Ürününüzle ilgili direk veya endirek rakipler olabilir. Eğer hali hazırda var olan bir pazara giriş yapıyorsanız; rakipleriniz direk rakip, yeni bir sektör ve teknoloji alanına giriş yapıyor iseniz, rakipler endirek rakip olarak tanımlanmaktadır. Ürünümüzün rakiplere kıyasla ne tür iyileştirmeler sağladığını net bir şekilde ortaya koymalıyız.

6. Acquisition Strategy - Müşteri kazanma stratejisi

 

Bir ürün yaptığımızda kullanıcılar bu ürünü kullanmak için kapımızda beklemeyeceklerdir. Bu bağlamda net b ir müşteri kazanım stratejisi oluşturmamız gerekecektir. Peki en iyi müşteri olacağını düşündüğümüz kitlenin ilgisini nasıl çekeceğiz? Bunu yaparken, en düşük maliyetli çözümün ne olacağını nasıl bulacağız? Bunun yanı sıra 1 müşteri edinme maliyetini, 1 müşterinin ürün kullanma süresini ve yaşam boyu değerini bilmek, büyüme içni olmazsa olmazlardır.

7. Monetization Strategy - Üründen gelir etme stratejisi

 

Ürünümüz ile ilgili öncelikle bir tane gelir etme etme stratejimiz olmalı. Mümkünse 2. bir alternatif de oluşturmalıyız. Burada kendimize soracağımız sorular, "Müşteriler bu ücreti ödemeye ne kadar istekliler?", "Ödeme yapmadan önce bizi nelerle kıyaslayabilirler?" olmalıdır.

8. KPI (Key Performance Indicator) - Performans Değerlendirme

 

Ürünümüzün başarılı olup olmadığına dair, bazı ölçümleyeceğimiz başlıklar, metrikler belirlememiz gerekiyor.  "Başarı; bu metriklerin hangi değerlere gelmesi ile sağlanmış olur?" sorusunu doğru bir şekilde yanıtlamamız gerekiyor. Örnek olarak sahip olduğumuz müşteri sayısı, yaptığımız ciro şeklinde örneklendirilebilir. Ürünün yaşam sürecinde bu değerlerdeki iyileşme ve kötüleşmeler, başarı kriteri olarak belirlenebilir.


Sachin Rekhi en önemli tavsiyelerinden biri olarak, ürün yapılırken, inovasyon(yenilik) yapılan alan sayısını mümkün olduğu kadar sınırlı tutmalıyız diyor. Yukarıda belirtilen 8 maddenin tamamında yenilik yapmak yerine, sadece bir veya birkaç başlıkta yenilik yapmayı tercih etmeliyiz. Kalanlar için ise en iyi ve genel olarak kabul gören, endüstri kullanımları uygulayabiliriz. Endüstri standartlarını uygulamak bile oldukça zor  ve kolay olmayan bir süreç. Örneğin kullanıcı kazanımı için SEO (Arama motoru optimizasyonu) yapmak istemeniz bile oldukça önemli bir iş yükü getirecektir.




Google Map ürün örneğinden yola çıkarsak; Google Map piyasaya çıkmadan önce en popüler ürün Map Quest adlı üründü. İçerdiği bilgi ise son derece fazla ve yeterli idi. Daha sonra ise Google Map yeni bir ürün çıkardı ve sadece 1 alanda yenilik yaptı. Google Map ürünü için yaptığı en büyük yenilik, sayfayı yenilemeden, hızlı bir şekilde haritayı yakınlaştırmak ve uzaklaştırmak, istediğimiz yere hızlıca harita üzerinden ulaşabilmekti. Sadece 1 yenilik yaparak Map Quest adlı son derece popüler bir ürünü yok etti. Buradan öğreneceğimiz şey, ürünü farklılaştırmadır.


Bir başka örneğimiz ise Tesla. Tesla ilk defa elektrikli araba üreten şirket değildi. Ondan önce elektrikli araba üreten bir çok firma vardı. Tesla ilk ürününü lüks tüketim segmenti için, yüksek performanslı elektrikli arabalar üreterek çıkardı. Fakat daha sonra bu lüks segmentinin hemen altında yer alan hedef kitle için de yeni bir ürün çıkardı ve satış rakamlarını ciddi olarak artırdı.

Ürün geliştirme ile ilgili diğer bir önemli konu ise tasarımdır. Ürünün faydalı ve kullanılabilir olması, kullanıcının güzel bir deneyim yaşamasına sebep olacaktır. Ürünü tasarlarken, müşterinin bulunduğu duygusal durumu anlamaniz ve ürünü o şekilde tasarlamanız, faydalı olacaktır. Örneğin bir PC ye kıyasla MAC bilgisayarların güzel tasarımı yüzünden insanlar bu ürünleri, oturma odalarına koyup, diğer evlerine gelen arkadaşlarına gösterme psikolojisinde oldular.


Persona Oluşturmak


Persona tanım olarak bir ortak bir segmente dahil olan, ortak amaçları, sorunları, davranışları, duyguları olan kişiler demektir. Ürününüzü geliştirme aşamasında hedef kitleniz için birkaç persona oluşturmanız gerekiyor. Bu personalar oluştuktan sonra, ürün geliştirme takımında olanlar bu kişilerle görüşmeli, ürünü bu doğrultuda şekillendirmelidir.

Ürün kullanımı konusunda bir örnek ise; Instagram ve resim filtresi. Ürünün filtre özelliği ile, kullanıcıların sıradan resimlerini bazı filtrelerden geçirerek paylaşmaya değer hale getirdiler. Bu ise kullanıcı deneyimini iyi analiz etmelerinin bir sonucu idi. Kişilerin fotoğraf paylaşma güdüsünü anlayıp, bu fotoğrafların da en iyi fotoğraflar olmasını istediklerini iyi çözümlemişlerdi.

Execution - İcra Etmek; Yapmak

 

Vizyonların ve stratejilerin hayata geçmesi için, planlanların uygulamaya geçip, yapılması gerekiyor. Zamanımızın %60'ını bir ürünü yapmaya harcamıyor isek, yanlış yapıyoruz demektir. Ne kadar büyük vizyonumuz, stratejimiz olursa olsun, süper bir bir ürün tasarımımız olursa olsun, sürekli execute edip, ürünü geliştirmiyor isek, bunların hiç bir önemi yoktur. Bütün fikirleri ve hayalleri, tasarımları, hazır bir ürün haline getirmedikten sonra, sonuca ulaşamamışız demektir.

İyi de execution dediğimiz şeyi nasıl yapacağız sorusuna şu şekilde verebiliriz. Bir Execution döngüsü çevçevesi üzerinden işleri ilerletebiliriz.

1. Hipotezi tanımla
2. Hipotezi geçerli kıl
3. Öğrendiklerinin sonucunda, yeniden (tekrarlı) yapacaklarını uygula.

Bütün bu süreçleri gerçekleştirirken, hızlı hareket etmek, sonuç açısından oldukça önemli. Bu kısımda yaşanan en büyük engel noktası ise, karar alıcı kişinin kim olacağıdır. Takımdaki herkesin düşüncelerini söylemesi çok önemli ancak, son karar alıcı kim olacak? Kararı kimin alacağı, kimin bu kararlarda etkili olacağı, kimin kararın gelişmesine katkıda bulunacağı gibi kısımlar ise, işi oldukça karmaşık hale getiriyor. Bu durumda önemli olan konu, ufak takımlarda karar alıcı bir kişinin belirlenmesi ve herkesin bu kişiyi bilip, ona göre davranması. Büyük takımlarda ise, hangi konularda kimin karar alacağının net bir şekilde belirlenmesi ve ona riayet edilmesi, oldukça etkili bir çözümdür.

İyi bir proje yöneticisi, sıfırdan çok iyi fikirler bulan kişi demek değildir. Ekipteki her kişinin, fikirlerini alıp, bunları harmanlayıp, ortaya çok iyi bir fikir koyandır. Bu sayede ekipteki bütün herkes de kendini değerli hissedecektir.



Videonun tamamını aşağıdaki linkten izleyebilirsiniz.

https://www.youtube.com/watch?v=huTSPanUlQM























Sunday, February 19, 2017

The Eisenhower Matrix - Nasıl Daha Verimli Çalışabiliriz?

The Decision Book adlı kitaptan ilgimi çeken ve oldukça faydalı olacağını düşündüğüm bir konuyu ele almak istiyorum.



Eski Amerika başkanlarından Dwight Eisenhower'a göre, çok acil verilmesi gereken kararlar; çok nadir olarak, büyük öneme sahip olmaktadır. Eisenhower zaman yönetimi konusunda ustalaşmış bir kişidir. Gerektiğinde ve zamanında bitirilmesi gereken bütün işleri, bitirme yeteneğine sahiptir. Eisenhower metodu, neyin önemli ve neyin acil olduğunu ayırt etmemizi sağlayan bir yöntemdir.

Masamıza yeni bir iş geldiği zaman, bu işi Eisenhower yöntemine göre ilgili alana konumlandırıp, sonrasında nasıl ilerleyeceğimize karar verebiliriz. Bizler genellikle, hem acele hem de önemli olan işlere odaklanırız ve bir an önce bunların bitirilmesi konusunda çaba sarf ederiz. Fakat şöyle bir durum oluştuğunda nasıl hareket etmeliyiz? Önemli ama, acil olmayan bir iş var; ancak bununla ne zaman ilgilenmeliyim? Önemli işleri, acil yapılması gereken bir iş haline gelmeden, hangi zaman diliminde ele almalıyım? İşte bu soruların cevabı, stratejik ve uzun zamanlı kararlar almamızda yatmaktadır.



Zaman yönetimi konusunda diğer bir yöntem ise, milyarder Warren Buffet'ın uyguladığı yöntemdir. Bu yönteme göre bugün yapılmasını istediğimiz her şeyin listesini yapmalıyız. Listenin en yukarısından, sırası ile bağlayıp, tamamlandıkça bir sonrakine geçmeliyiz. Biten işlerin üzerini çizerek, tamamlandığını belirtmeliyiz.




Tuesday, February 14, 2017

Takımınız Göreve Uygun Mu?


Geçtiğimiz günlerde, The Decision Book: Fifty Models for Strategic Thinking adlı bir kitabı bitirdim. Kitap belirli konularda bazı çerçeveler sunarak, karar aşamasında bu çerçeveleri kullanarak doğru kararlar nasıl alabileceğinizi anlatıyor. Genel olarak basitleştirilmiş şemalar üzerinden gittiği için ise oldukça faydalı.

 

Buradan edindiğim ve önemli olduğunu düşündüğüm bir konu hakkında ayrıntı vermek istiyorum.

Bir takım kurmak istediğinizde; bu takımda yer alacak kişilerin yeterli olup olmadığını, istediğimizi gerçekleştirip gerçekletiremeyeceğimizi; varmak istediğimiz noktaya bu takımla varıp varamacağımızı nasıl anlayabiliriz? Bu takım bir futbol takımı, şirketlerde belirli bir işi yerine getirmeye çalışan bir takım veya hayır işleri yapan bir kurumda para toplamayı hedefleyen bir takım olabilir. Aslında takımın nasıl bir takım olduğunun çok önemi yok.

Aşağıda grafik ile örneklendirdiğimiz yapı, takımları değerlendirmeniz için ciddi bir kolaylık sağlayacaktır. Bir projeyi hayata geçirmek için gerekli olan yetenekleri, uzmanlıkları, kullanılması gereken kaynakları tanımlamamız gerekmektedir. Bu projenin gerçekleşmesi için, olmazsa olmaz olarak tanımlayacağımız niteliklerin neler olacağını da not etmeliyiz. Dolaylı  (sadakat, motivasyon, güvenilirlik) ve direk işle ilgili olan (bilgisayar bilgisi, meslek bilgisi, yabancı dil bilgisi) özellikleri ise ayırmakta fayda var.

Belirlenen bu özellikler için ise bir puan sistemi oluşturmamız gerekiyor. Örneğin yabancı dil bilgisi için 0-10 arası bir puanlama yapmanız durumunda, sizin için 5'in kritik eşik olduğunu belirlemenizde fayda var.

Daha doğru bir değerlendirme için ise takım arkadaşlarınız kendilerini, belirlediğiniz kriterlere göre puanlandırabilirler.

Aşağıdaki resimde bu bağlamda yapılmış bir örneği görebilirsiniz. Sizin de kendi takımınız için böyle bir çalışma yapmanızda, alacağınız sonuçlar için fayda olacağını düşünüyorum. Yeni takımlar kurulurken ise, bu çerçevede hareket etmek, geleceği tahmin etmede güzel fikirler verecektir.



Sunday, January 1, 2017

Yiyecek Seçimleri ve Beynin Etkisi

Neuroeconomics alanında çalışmalar yapan Prof. Todd Hare tarafından, diyet yapan kişiler üzerinde şöyle bir araştırma yapılıyor. Diyet yapmayan gruba şekerleme ürünleri, patates cipsleri içeren sağlıksız ürünler ve sonrasında ise elma, portakal, brokoli gibi sağlıklı ürünler gösteriliyor. Aynı yiyecekler diyet yapan farklı bir gruba da gösteriliyor. Ardından bu gösterilen yiyecekleri  puanlamaları isteniyor. Yiyeceklerin puanlama konuları ise; lezzet ve sağlık açısından faydası. Deneyin sonunda ise yemek istedikleri şeyi seçmeleri isteniyor.






Deney sonucunda ise diyet yaptığını belirten grupta, brokoli ve portakal gibi sağlıklı olan ürünlerin diğer ürünlere göre daha fazla seçildiği gözlemleniyor. Burada asıl ölçümlenen konu ise beynin karar verme aşamasında hangi bölümleri kullandığı. Lezzet ve sağlıklı yemek kararları beynin farklı bir bölgesinde veya aynı bölgesinde ele alınıp, değerlendirilip, çıktı üreteliyor olabilir. Yapılan FRMI (beyin fonksiyonlarının görüntülenmesi) sonucunda ise iki kararın aynı bölgede verildiği görülüyor.



Elde edilen çıktılar ise şu şekilde değerlendiriliyor;

Diyet yapmayan insanlar beynin ilgili bölgesinde sadece yiyeceğin tadına bakarak yeme kararlarını veriyorlar.  Diyet yapan insanlar ise aynı anda lezzet ve yiyeceğin sağlıklı olup olmadığına bakarak karar veriyorlar. Diyet yapan kişilerin yedikleri yemeğin sağlıklı olup olmadığını düşünmeleri, onların kararlarını değiştirmesine sebep oluyor.

Öneri olarak ise bir yiyeceği yemeden, o yiyeceğin sağlıklı olup olmadığı konusunda bir puanlama yapılması öneriliyor. Bu puanlamanın kişilere güçlü bir şekilde vurgulanmasının, olumlu yiyececek kararları vermede ciddi bir etkisinin olacağını iddia ediliyor.

Not: Konu hakkındaki ana fikirler, Dan Ariely'nin Blame Brain for Food Choices isimli podcasti üzerinden edinilmiştir.





Friday, December 2, 2016

Shoe Dog - Nike ve Kurucusunun İlginç Hikayesi



Shoe Dog Nike firmasının kurucusu Phil Knight tarafından yazılmış ve oldukça etkiliyeci bir biyografi kitabı. Kitabı okuduğuz zaman Phil ve Nike hakkında çok ilginç bilgiler öğreniyorsunuz. Aşağıda bunlardan bazılarını kısaca özetlemeye çalışacağım.

Phil'in okul zamanları büyük bir tutkusu var. Dünyada farklı yerleri ziyaret etmek. Bunlar arasında İstanbul, Roma, Nairabi, Tokyo gibi çok farklı kültürlerde yer alan şehirler mevcut. Kitabında İstanbul seyahati ile ilgili ksıa bilgiler bile aktarıyor.

Phil bir çok büyük şirket kurucusunun olduğu gibi Stanford tozu yutanlardan. Yüksek lisansını Stanford Üniversitesinde yapmış.

İşe ilk başlama noktası ise Japonya merkezli bir firma olan Onitsuka Tiger'dan ürün alarak, bunları Abd içerisinde satmaya başlaması. Bir kaç ayakkabı ile başladığı bu yolculuğa, sayıları artırarak devam eder. Ancak ödemeleri önden yaptığı için, sürekli kaynak sıkıntısı ile karşı karşıyadır. İlk başta babasından aldığı 5000 dolarlar, sonrasından babasının kefil olduğu ufak banka kredileri yetmemeye başlar.



Sonrasında Onitsuka firması (ismini kurucusunun adından alır) Abd pazarında başka dağıtımcıları devreye almayı düşünür. Phil ise Japonya'ya yaptığı seyahatler sonrasında, tanıdığı bir Japon aralığı ile daha ucuza üretim yaptırabileceği başka firmaların varlığını da öğrenir. Sonrasında ise Onitsuka Tiger ile yollarını ayırır ve kendi markasını oluşturur. İlk aşamada logosu için $35 lık bir yatırım yapar, tam beğenmese de, hızlı ve daha fazla masraf yapmamak adına, bu logo ile ilerlemeyi seçer. Hızlıca tanınmış sporculara sponsorluk ile kendi ayakkabılarını giydirmeye başlayarak büyümesini hızlandırır. O zamanlar pazarın en büyük firması Adidas olarak bilinmektedir. O zamanlardan kastımız 1970 lerin başı.

Kitaptan öğreneceğimiz çok strateji ve ilginç hikayerler var. Son olarak ise şunu belirlelim;

Sıfırdan başladığı yıllarda pazarın en güçlü oyuncuları Adidas ve Pumaydı. Şu anda ise Nike'ın Abd'deki pazar payı %21 Adidas'ın ise %3.5. Nike'ın global satışları 32 milyar dolar, Adidas'ın 19 milyar dolar. 2020 tahminleri ise pazar payının %27 olacağı yönünde. Utangaç bir girişimci için rakamlar ilham verici. Kitabı herkese tavsiye ediyorum.

Kaynak: https://www.statista.com/topics/1243/nike/