İşletmenin performansını artırmak ve çalışanların doğru konulara yönlenmesini istiyor isek, hedef belirlemeliyiz. Başarı için olmazsa olmaz konulardan birisi hedef belirlemektir.
Hedef belirlemek neden önemlidir? Hedefler, davranışlarımızı belirler. Hedefler, öncelik belirlememizi sağlar. Bizi engelleyen şeyler olsa bile, doğru konu üzerine odaklanmamızı sağlar. Verilen hedeflerin gerçekleşmesi, daha büyük hedefler vermemiz için de olanak sağlar.
Örneğin, bir araba üreticisinde çalıştığımızı düşünelim. Hiç hedefimiz olmadığını varsayalım. Üretim hattına geçtiğimizi ve hadi işe başla dendiğini düşünelim. Böyle bir senaryoda nasıl davranacaksınız? Hızlı mı olmalısınız? Dikkatli olup, kaliteye mi odaklanacaksınız? Ne kadar güvende olacaksınız? Böyle bir durumda endişelenmeli misiniz? Bir arabayı bitirmeden, diğerine geçmeyecek misiniz? Araba üretiminin parçalara bölündüğü ve sonradan birleştirildiği bir durumda, sadece belirli bir parçanın üretilmesinde mi çalışacaksınız? Bu işyerinde en çok maaşı nasıl alabileceğinizi biliyor musunuz? Prim kazanmak için neler yapmalısınız? Hedef belirlemesi yapılmadan, bu soruların hiç birine yanıt vermemiz mümkün olmayacaktır. Böyle bir senaryoda kişisel olarak, neyin iyi olacağını düşünüyor isek o yolda ilerlemeye başlarız. Eğer bizim düşüncelerimiz ile işletmenin hedefleri örtüşüyor ise çok iyi bir sonuç ortaya çıkacaktır. Ancak örtüşmüyor ise, ortaya neyin çıkacağı belirsiz olacaktır. Kaliteye önem veren bir işletmede çalışıyor ve işin hızlı olmasına önem verip, çıkacak sorunları gözardı ediyor iseniz, ciddi bir sorunla karşılacaksınızdır. Bu sorunları ise, hedefler belirleyerek aşabiliriz.
Hedefler çeşitli kaynaklardan gelebilir. Hedefleri işletmenin ihtiyaçları ve gelecekte olmak istediği yer ile ilgili belirleyebilirsiniz. Hedefler liderler tarafından belirlenir ve takım arkadaşları tarafından mutabık kalınır. Finansal hedefler, operasyonel hedefler, geçmek istediğiniz kilometre taşları, proje bazlı hedefler gibi farklı tiplerde hedefler olabilir. Performans etkisi görmek ve davranış değişikliği oluşturmak istiyor isek, bununla ilgili yeterli hedeflerimiz olmalıdır. Fakat fazla sayıda hedef olması, kişilerde kafa karışıklığıa yol açıp, hangi hedefe odaklanılacağı konusunda belirsizliğe yol açabilir. Örneğin liderler 12 milyon tl ciro yapıp, 1.8 milyon kar edileceğine dair bir finansal hedef koyabilir. Takım üyeleri hataları %12 oranında düşüreceği ile ilgili bir hedef verebilir. Buna paralel diğer iş ortakları da bu hedefe dahil olur. İş ortaklarınız yeni web sitesini 23 Nisan tarihine kadar bitirmekle ilgili, proje bazlı bir hedef verebilir. Bu tür hedefler ile bir davranış değişikliği hedeflenerek, işletmenin başarıya gitmesi amaçlanmaktadır. Bir hedef belirler iken, işletmenin neyi başarmak istediğini düşünmeli, bunu yönetilebilir hedeflere nasıl dönüştürebiliriz ve takımlara iletebiliriz sorularının yanıtları düşünülmelidir.
Hedefleri verirken S.M.A.R.T tekniğini kullanılmalıdır. Spesifik, ölçülebilir, başarılabilir, alakalı ve zaman ile belirlenmiş hedefler verilmelidir.
Bir hedefin spesifik olması demek, anlaşılır ve net bir şekilde içeriğinin belirlenmesidir. Kimin sorumlu olduğu, hangi performans stardartlarının olacağı belirlenmelidir. Örneğin performansını geliştirmelisin demek, kişilerde net bir algı oluşturmamaktadır. Şirketin %8 lik satış performans artışı için, departmanımızdaki satışları %12 artırmalıyız demek ise, spesifik bir hedeftir. Bu sayede kişiler ne üzerine çalışacaklarını anlamaktadır. Hata oranlarını, kalite skorlarını, hız beklentinizi belirlemiş olmanız hedefi spesifik hale getirecektir. Hedef belirler iken spesifik olmamız gerekmektedir. Aksi halde hedef belirlemeden önce, üzerine çalışmamız gerecektir.
İyi bir hedef ölçülebilir olmalıdır. Eğer ölçemiyorsanız, ilerleme olup olmadığını, başarılı olup olmadığımızı bilemeyiz. Konuya sadece metrik olarak bakmamalıyız. Hangi veriyi kullanacağımızı da bilmemiz gerekmektedir.Hangi raporları kullanacağımızı da bilmeliyiz. Hangi sıklıklar ile ölçümler yapacağımızı bilmeliyiz.Hangi ölçümleme metodunu kullanacağımızı bilmeliyiz. Gerçek rakamları mı kullanacağız yoksa örnek veriler üzerinde mi ilerleyeceğiz konusunu netleştirmeliyiz. Hedefi tutturduk mu ya da tutturmadık mı sorusundan daha kötü bir soru olamaz. Çünkü veriler sorgulanabilir. Eğer gerekli tartışmaları hedef belirleme aşamasında yaparsanız, arka planda daha temiz ve anlaşılır bir durum oluşacaktır. Bunun sonucunda ise hedefin tutup, tutmadığı netleşmiş olacaktır. Örneğin müşterilerin yenileme oranını ölçmek istiyorsam, müşterilerden gelen anket sonuçlarını kullanmamalıyım. İnsanlar her zaman doğruları söylemezler ve bazen duymak istediğiniz şeyleri söylerler. Bu veri için şu anda elimde olan müşteri sayısını bilmem, hem de belirlene süre içerisinde kaybetmiş olduğumuz müşteri sayısını bilmem yeterli olacaktır. Bir çağrı merkezinde çalışırken, müşteri memnuniyeti ile ilgili hedef belirlememiz gerekmişti. Müşteri memnuniyetini ölçerken, onlarla yapılan anketleri kullanmıştık. Müşterinin bizi kaç kere geri aradığını ölçmüştük. Müşterileri arayıp, onlara tecrübelerini sormuştuk. Bu gibi konular o zamanların trend konuları idi. Sorun, aslında doğru şeyleri ölçmediğimiz idi. Bunun sonucu olarak bizi yanlış davranışlar geliştirmeye yönlendirmişti. Müşteri temsilcilerimiz, müşterilerimize daha nazik olmaya başladılar, çünkü biz onları arayıp, temsilcilerimiz ile olan tecrübeniz nasıldı diye soracaktık. Temsilcilerimiz ise, müşteri mutlu olursa, daha yüksek puan vereceğini düşünmüştü. Burada önemli olan temsilcimizin ne kadar nazik davrandığı değil, müşterinin sorununu çözüp çözmediği idi. Biz ne zaman ki, ilk seferde sorun çözme metriğine odaklandık, bununla beraber davranışlar da değişmeye başladı. Bundan sonra çalışanlar, müşteri sorununu tek seferde nasıl çözerim konusuna odaklandılar. Sonuç olarak ise, müşteri yenileme oranında artış gözlemledik. Hedeflerinizi belirlerken, ölçülebilir olmasına özen gösterin. Bu hedefi nasıl ölçeceğim, hangi veriyi kullanacağım ve bunu departman dışındakilere nasıl raporlayacağım gibi soruları önceden iyice düşünmeliyiz. Bununla beraber oluşturacağınız netlik ile, gerekli davranış değişikliği çok daha hızlı olacaktır.
İyi bir hedef başarılabilir olmalıdır. Eğer bir hedef çok ulaşılamayacak boyutta olursa, insanlar bu hedefe ulaşma girişiminde bulunmayacaklardır. Bu tip hedefler kulağa hoş gelebilir, başarıldığında muazzam bir iş çıkmış olabilir. Fakat takım bu hedefe bakıp, hiç şansımız yok bu hedefi tutturmak için, daha baştan başarısız olacağımızı düşünüyorum gibi söylemlerde bulunur ise, bu hedef başarılabilir bir hedef değildir. Aynı durum çok kolay hedefler verilerek de başımıza gelebilir. %1 lik artış mı? Uykumda bile bunu yapabilirim gibi söylemler oluşmaya başlarsa, insanlar bunun için hiç girişimde bulunmayacaktır. İyi bir hedef, her iki durum arasında denge gözetilerek belirlenmelidir. Hedefin başarılabilmesi için gerekli kaynakların olduğundan ve desteğin sağlanacağından emin olunmalıdır. Müşterilerin servislerini iptal edebilen bir departmanda, iptal oranını düşürmek amaçlı bir çalışma yapmıştık. İptal oranlarını %20 ye düşürmemizle ilgili bir hedef verilmişti. %20 lik bir oran, çok yüksek gözükmüştü ekibe. Hedeflenen sayıya bakıp, bu başarılabilir bir hedef değil ve bunu yapmamıza imkan yok denmişti. Hedef başarılabilir bulunmadığı için baştan kaybetme eğiliminde olunmuştu. Hedef belirlerken, takımınız ile konuşup, hedefin başarılabilir olup olmadığı ile ilgili fikirlerini almanız iyi olacaktır. Bunu yapabilecek yetenekte misiniz? Bunu yapabilecek desteğiniz var mı? gibi sorular sormalısınız. Ekibinize verilen hedef büyük ve başarması zor görünebilir. Ancak gerekli durumlar oluştuğunda buna ulaşabileceklerine inanıyorlar ise, konu tamamdır demektir. Hedef belirledikten sonra bir adım geri adıp, bu hedef gerçekleştirilebilir mi diye kendimize soralım. Eğer cevap hayır ise, hedefi revize edelim.
Eğer verilen hedef şirket hedefleri ile ilişkili değilse ve liderin söyledikleri ile alakalı değilse, takımlar bu konu üzerine neden çalıştıklarını anlamayacaklardır. Örneğin hedef olarak, aralık ayına kadar 18 süveter örülmesi olarak hedef verdiğimizi ele alalım. Hedef spesifik, ölçülebilir, başarılabilir olmasına rağmen alakalı bir hedef değildi. Örneğin hastanede acil bölümünün başı olduğumu düşünerek, insanlara böyle bir hedef vermem ne derece anlamlı olurdu? Bu çok uç örnek olsa da, verilen hedeflerin bazıları alakasız olabilmektedir. Satış biriminde çalışıyor olsam, benim yaptığım ciro, elde ettiğim yeni müşteriden daha önemli olurdu. Birbiri ile ilişkili olsa bile, eğer müşteri sayısını hedef verip, ciroyu hedef vermez isem, takımım farklı davranış gösterebilir ve bu da istediğim sonucu alamamama sebep olabilir. Eğer müşteri sayısını hedef verirsem küçük cirolu bir çok yeni müşteri edinebilirler. Hedef olarak ciro verirsem, o ciroyu daha büyük müşteriler ile elde etmeye çalışabilirler. Bu hedef benim istediğim sonuç ile daha alakalıdır. Hedef istenilen sonuca direk bağlı olmalıdır. Eğer verilen hedef istenilen sonuca nasıl gidileceğini bir, iki adımda anlatamıyorsa, verilen hedef alakalı değildir. Yeni kurulan internet sitelerini ele alalım. Hedef olarak sitelerine gelen tekil ziyaretçi sayısı, kayıt olan müşteri sayısı gibi hedeflere odaklanmaktadır. Eğer ciro üretmeye odaklı bir strateji varsa, hedefler alakalı görünse de, çok da iyi bir alaka düzeyinde değildir. İstenilen sonuca, satış büyümesine nasıl bağlı olduğu net bir şekilde belli değildir. Daha alakalı bir hedef, ödeme yapan kayıtlı müşteri sayısını artırmak olabilir. Başka bir hedef, bir müşteriden elde edilen ciroyu artırmak olabilir. Bu hedefler en büyük hedef olan ciro artışına daha net bir şekilde bağlı olan hedeflerdir. Hedef belirledikten sonra istenilen sonuca direk bağlı olup olmadığına bakmalısınız. Eğer bu iki kavram arasında mesafe yakınsa, istenilen hedefe varmak için istediğiniz davranış değişikliği o derecede sağlanacaktır.
İyi bir hedef zaman ile ilişkilidir. Eğer bir hedefi zaman ile ilişkilendirirseniz, konuya verilen öncelik ve aciliyet yüksek olacaktır. Zamanı belirtilmeyen hedefler anlamsız olacak ve hedefi alan kişiler kendi önceliklerine göre hedefi gerçekleştirme yoluna gideceklerdir. Zamana bölünmüş hedefler ile ilerleme kontrolleri yapabilir ve hedefi daha küçük parçalara ayırabiliriz. Örneğin bir seferinde kitap yazımı için bir ayda 50000 kelimelik içerik yazmamız gerekmişti. Bunu excel üzerinde hesaplayarak günlük yazmamız gereken kelime sayısı şeklinde daha ufak parçalara bölmüştük. Yaptığımız ara kontrolde hedefin gerisinde olduğunu fark ettik ve sonrasında hedefimizi daha da önceliklendirerek, belirtilen sürede hedefi tamamladık. Hedefi daha ufak parçalara bölmek oldukça anlamlıdır.
Belirlenen hedefler, şirketin büyük resimde gitmek istediği yerle ve stratejisi ile uyumlu olmalıdır.Strateji şirketin gelecekte nerede olmak istediği ve buraya nasıl gidileceğinin tanımlanması ile oluşur. Strateji bu gidilecek yolda, daha küçük parçalara bölünerek, hedefler haline getirilmelidir. Verilen her hedef şirketin stratejisi ile ilgili olmalıdır. Peki bunu nasıl sağlayacağız? İlk olarak şirketin vizyon ve misyonuna bakmamız gerekiyor. Sonrasında bu vizyon ve misyonu temalara bölmemiz, ardından ise hareket planına dökmemiz gerekiyor. Daha sonrasında ise bu hareket planlarını daha küçük alt hareket planlarına bölmeliyiz. Ardından bu alt hareket planları için, hedefler koymalıyız.
Bir zamanlar çim ve bahçe işleri ile uğraşan bir firmada çalışıyordum. Sonrasında şirket artık çim ve bahçe işleri ile uğraşma stratejisini, ev dışı yaşam alanına odaklanma strateji ile değiştirdi. Bu değişiklik, şirket için çok daha büyük bir anlamı olan, önemli bir değişiklik idi. Bunun ardından kurumsal ürün çeşitliliğimizde artış oldu ve yeni kategoriler eklenmeye başladı. Bunların yanı sıra yeni hizmetler de verilmeye başlandı. Her departman bu yeni stratejiyi başarılı kılmak için, yeni hedeflere sahip oldu. Ne kadar yeni müşteri kazanacağız, ne kadar yeni kategori ekleyeceğiz gibi hedeflerimiz tanımlandı. Yeni kazanılacak müşteriler için hedeflerimize uygun olacak sunabileceğimiz hedefler belirlendi. Öneriyi sunabileceğiniz zaman aralıkları belirlendi. Bir anlaşmayı kapatmak için bitiş sürelerimiz belirlendi. Satış sonrası hizmet için planlar ve süreler belirlendi. Bu belirlenen hedeflerin hepsi ilgili tema ile ilişkili idi ve en yukardaki strateji ile ilişkili idi. Bu bağlamda hedeflerimizi bilmemiz ve stratejiye katkı yaptığımızı görmemiz, bizim üzerimizde olumlu bir etki yapıyordu. Hedefleri belirlerken yukarıdaki şemaya bağlı kalmanız ve bunu ekibinize açıklamanız, yaptıkları işi sahiplenmelerini artıracaktır. Bu sayede yaptıkları iş, çalışanlara daha anlamlı gelecektir.
Hedefleri verirken, basamaklı bir yapı kullanmamız strateji açısından değerlidir. Kişilere verilen alt hedeflerin, departman ve şirket hedefleri ile ilişkili olması ve kişilerin bunu bilmesi gerekmektedir. Operasyon biriminde çalışıken 200 milyon $ lık bir hedefimiz vardı. Hedefi yapması beklenen 5 tane bölge bulunmakta idi. Her bir bölge için 40 milyon hedef vermek gerekirken, 42 milyonluk hedefler verildi. Toplamda ise 210 milyon $ yapıyordu. Her bir bölge ise iki şubeden oluşuyordu. 42 milyonluk hedefi 21.5 milyon $ olarak alt birimlere verdiler ve bunun toplamı ise 43 milyon $ etmekte idi. Bu şekilde ise toplam 215 milyon $ yapmakta idi. 21.5 milyon $ olan şube hedefleri ise temsilcilere ufak bir miktar artırılarak verildiğinde ise bütün toplam 220 milyon $ olmakta idi. Bu şekilde %10 u geçmeyecek hedef fazlalıkları verilerek, hedefin gerçekleşme ihtimali artırılmıştı.Sene sonunda bazı temsilciler hedeflerini aşmış, bazıları tutturmuş, bazıları ise başarısız olmuştu. Bu şekilde yukarıdan aşağı verilen hedeflerde, herkes ana hedefi gözetmekte ve herkes satış üzerine odaklanmakta idi. Bu şekilde hedefleri biraz artırarak vermek, hedefin gerçekleşmesini sağlamıştı. Eğer hedefleri bu şekilde artırarak, hedef verecek iseniz, çok dikkatli olmalısınız. Çünkü çok fazla vereceğiniz hedefler, hedefin başarılabilir olmasını sağlamayabilir ve bu da istenmeyen sonuçlara sebep olabilir.
Bir başka hedef belirleme stratejii ise, aşağıdan yukarı şeklindedir. Bunu yaparken en alt birimdeki çalışanların hedefleri istişare ile belirlenir ve sonrasında bunlardan oluşan toplam takım hedefi ve şirket hedefi diye yukarı doğru çıkabilir. Örneğin bir satış takımını ele alalım. İlk olarak saatte yapacakları arama sayısı belirlenebilir. Sonrasında bir saatte iletişime geçecekleri kişi sayısı belirlenir. Sonrasında satış sunumu yapacakları kişi sayısı belirlenir. Sonrasında bu satış sunumlarından kaçının teklifi kabul edeceği belirlenir. Sonrasında ne kadarının sözleşmeye dönüp, satışın kapanacağı belirlenir. Örneğin bir seferinde, satış ekiplerindeki kişilere senelik gelir hedeflerini sorduğumda, getirdikleri rakamların toplamı, benim kafamdakinin 5 katı idi. Bunu nasıl yapacaklarını sorduğumda ise, yeni bir fırsat alanı bulduklarını ve bu durumdan haberdar olmadığımı gördüm. Ben ise bunu üst yönetimine 3 kat fazla olarak ilettim. Ekip ise bana aslında 10 katı söyleyebilecekken, iyimser bir tahminle 5 katı olarak söylemişti. Yeni fırsatların doğabilmesi için ise, aşağıdan yukarı hedef belirleme sistemi kullanılabilmektedir. Bu sayede oluşan gelişim alaları bütün işletmeye yayılarak, ciddi bir fayda sağlanabilmektedir.
Sıfırdan yaklaşım modeli ile hedef vermek farklı bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır. Hedefleri geçmiş senelere bakarak vermek her zaman doğru bir yaklaşım olmamaktadır. Her sene şartlar ve kaynaklar değişmekt olabilir. Örneğin geçen sene %10 büyüme sağladı iseniz, bu sizin için mesele olmamalı. Şu andaki güncel şartlara ve duruma bakarak hedefler vermeniz daha sağlıklı olacaktır. Eldeki kaynaklara bakarak verilecek hedefler, daha uygun olabilmektedir. Örneğin bir yazılım takımı olduğunu düşünelim. Geçen sene 47 proje tamamladıklarını ve 128 program yazdıklarını düşünelim. Geçen seneyi referans alıp %10 luk bir artış sağlanacağını düşünür isek, sayılar 52 proje ve 140 program olacaktır. Bu hedef doğru olmayabilir. Takıma 3 yeni kişi eklendiğini ve 5 kişinin yeteneklerini geliştirmek için eğitim aldığını düşünürsek, sıfırdan yaklaşımlı hedef modeli ile 74 proje ve 220 program yazma hedefi verebiliriz. Eğer aşağıdan yukarı hedef verecek isek, sıfıdan yaklaşımlı model ile hedefler vermemiz, fırsatları değerlendirmemiz için faydalı olabilir. Şu anki kaynaklara bakıp, geçmiştekileri unutup hedefler vermemiz, geçen seneki rakamların üzerine %10 çıkmaktan daha etkili bir yaklaşım olabilir.
Hedef belirlerken 2 farklı strateji kullanılabilir. İlk strateji vaat edilen hedeftir. Bu stratejide kişi verilen hedefi gerçekleştirme adına şirkete vatte bulunmaktadır. Eğer bu hedef gerçekleşmez ise, işten çıkarılabilirsiniz. Vaat edilen stratejide aşağıdan yukarı hedef belirleme yaklaşımı kullanılır. Takımda yer alan kişiler, kendi vaatleri olan hedefleri iletirler. Sonrasında bunlar birleşerek takım hedefi gerçekleşir. Takımların hedefi birleşip, şirket hedefi oluşur. Maliyet düşürme ile ilgili bir proje gerçekleştirecektik. Patronum bana geldi ve bu proje için ne kadarlık bir düşürme hedefi vaat ettiğimi sordu. Bunun üzerine ben de takımıma gittim ve ne kadarlık bir maliyet düşüşü sağlamayı vaat edeceklerini sordum. Takım 1 - 1.5 milyon $, Takım 2 - 2 milyon $, Takım 3 - 3 milyon $ olara khedeflerini iletti. Toplamda 6.5 milyon $ olan bir hedef vaat edildi. Patronumun yanına gittim ve rakamı biraz düşürerek 6 milyon $ olarak hedef vaat ettim. Benim hedefi biraz düşüreceğimi tahmin ederek benimle müzakere etti ve 6.25 milyon $ olarak hedefte el sıkıştık. Hedeflenen süre içerisinde hedefimizi aşarak 7 milyon $ lık bir gerçekleştirme sağladık. Burada bütün takım bu hedefi vaat ettiği için, herkes bu hedefe odaklanmıştı. Yıl boyunca belirli zaman aralıklarında, bu hedefi takip etmiştik. Bizim önceliklerimiz arasında bir numara bu hedefi gerçekleştirmekti. Buna mecbur olduğumuzu biliyorduk. Yaptığımız bu işlem ile bütçede istenilen duruma geldik ve buna göre bir sonraki sene istenilen şekilde planlanmış oldu.
İkinci strateji ise esnek hedef stratejisidir. Amaç ise daha fazlasını başarmaktır. Daha fazlasını başarmak isterken hedefin hala başarılabilir olması konusunu gündemimizde tutmamız gerekiyor. Takımlar esnek hedeflerin gerisinde kalabilirler. Bu beklenilen bir durumdur. Ancak her zaman esnek hedefi tutturuyorsanız, hedefler yeterince esnek değildir. Peki neden esnek hedefler verme gereği duyarız? Örneğin vaat edilen hedefi verdik ve yıl içerisinde bu hedefi gerçekleştirdik. Bunun ardından takımda, hedefimizi gerçekleştirdik ve bundan sonra çok sıkmamıza gerek yok algısı oluşabilir. Yıl sonuna kadar rahatladık algısı ise bunun paralelinde oluşabilir. Esnek hedef ise, takımın yıl sonuna kadar iyi performans göstermesini devam ettirmek için kullanılır. Hala başarılabilir birşeyler olduğunu ve takımını daha fazlasını yapıp, moralinin artmasını sağlayabiliriz. Esnek hedef başarılı olursa, takım motivasyonu daha üst seviyelere çıkacaktır. Vaat edilen hedef genel olarak insanların neyi yapabilecekleri ile ilgilidir. Esnek hedef ise, üretkenliği ve inonvasyonu teşvik edip, yeni fikirlerin çıkmasını sağlayabilir.
Esnek hedeflerin nasıl oluşturulacağı ile ilgili oldukça fazla soru alıyorum. Cevap olarak ise 1/3, 2/3 kuralını uygulamalarını söylüyorum. Ekipler, vaat edilen hedef ile, esnek hedefin arasında kalan 2/3 lük boşluğun gerçekleştirilebileceğini düşünmektedir. Kalan 1/3 lük kısım ise ekipleri düşündürmektedir. Eğer bu kısım 1/3 ten fazla olursa, ekip bunu çok zor bulacak ve pes edecektir. Eğer 1/3 ten az ise ekibe de oldukça kolay gelecektir ve rehavet oluşacaktır. Örneğin vaat edilen hedef olarak x verildiğini düşünelim. Esnek hedefin ne olması gerektiğini düşüneceğiz. Ekibe bu hedefin ne kadar üzerine çıkacağımız konusundaki fikirlerini sormalıyım. Ekipten bununla ilgili 2 milyon $ değerinde bir fikir geldiğini varsayalım. Bunun gerçekleşmesi gerçekten zor olabilir ama bu fikir de mantığımıza yatsın. Bu durumda 2 milyon $ rakamını 2/3 olarak konumlandırıyorum. Bu hedefin yarısı olan 1 milyon $ rakamını kalan 1/3 olarak ekleyip, 3 milyon $ rakamına ulaşıyorum. Sonuç olarak ise 3 milyon $ lık bir esnek hedef rakamına ulaşmış oldum. 2 milyon $ için üretilen bir fikir vardı ancak fazlalık olan 1 milyon $ için kimsenin bir fikri bulunmamaktadır. Bunu gerçekleştirmek için ise yeni bir proje veya fikir üretilmesi gerekmektedir. Bu yöntemi uygularsanız, ekibin inovasyon yapması için imkan sağlamış olursunuz.
Eğer hedeflerimizi gerçekleştirmek istiyorsak, bu hedefleri daha küçük eylem planlarına dökmeliyiz. Verilen satış hedeflerini, yapılacak arama sayıları, gönderilen teklif sayıları, satılacak ürün sayıları, teslim edilen ürün sayıları gibi alt eylem planlarına dökebiliriz. Bu gibi eylem planlarını belirlemek, hedefe ulaşmak için istediğimiz davranış değişikliğinin oluşmasına sebep olacaktır. Sonrasında ise bu davranışların takip edilip, raporlanmasına yol açacaktır. Örnekleyecek olursak, şu anda yazdığım kitabın ilk halini 15 Şubat tarihine kadar tamamlamam gerekiyor. Bu hedefi alt eylem planlarına böldüğüm zaman şöyle bir durum karşıma çıkıyor. Kitabın başına bir özet giriş yazılmalı, konu başlıklarının tanımlamaları yazılmalı, 19 tane konu içeriği yazılmalı, diyagramlar ve görseller oluşturulmalı, editörlere hata denetimi için içerik gönderilmeli, editörden gelen geri bildirimler incelenmeli ve gerekli düzenlemeler yapılmalı, sonrasında ise yayıncıya gönderilmelidir. Bu adımlar benim belirlenen tarihe kadar hedefime ulaşmamı sağlayacaktır. Örneğin başka bir proje için müşteri iptal oranını %8 e düşürmemiz hedefi verilmişti. Takımımdan bu hedefi gerçekleştirmek için yapılması gereken eylem planını istemiştim. İptal sebeplerinin çıkarılıp analiz edilmesi, sistemsel sorunların 30 Marta kadar giderilmesi, faturalandırma sorununun 30 Nisana kadar giderilmesi, Bu alt eylem planlarının belirlenmesi ve uygulanması, hedefe ulaşmak için bize yardımcı olmaktadır. Hedefleri belirlerken bu hedefleri alt adımlara bölmeli, bu alt adımları ise kişilere atamalı, sonrasında gelişmeleri takip edip, ölçmeliyiz. Bunları yaparsak hedefi tutturma ihtimalimizi ciddi anlamda artırabiliriz.
Hedefi belirledik, yapılması gereken eylemleri planladık, şimdi sırada takım için gerekli kaynakları oluşturma var. Şöyle düşünelim, örneğin takımdan maraton kazanmasını istedik ancak onlara koşu ayakkabası vermedik. Bu durumda onlardan maraton kazanmasını bekleyemeyiz. Belirlenen eylem planları için gerekli kaynaklar çıkarılmalı, gerekli kaynakların oluşturulabilmesi için ise, bütçeyi kontrol etmeliyiz. Kaynaklar; para, insan, zaman ve destek olabilir. Bildiğim firmalardan birisi Müşteri Yönetim Sistemi kurma projesini gündemine almıştı. Proje çok büyük bir yazılım projesi idi. Bu projeye mart ayı içerisinde başlayacağını ve 12 ay süreleri olduğunu ilan ettiler. Takıma gerekli para ve zaman verilmişti. Bu proje için gerekli insan kaynağı ise takıma sağlanmamıştı. Bu proyede yer alan kişiler, günlük işlerinin yanı sıra, ek olarak bu projeye dahil edilmişlerdi. Ek olarak proje için bir proje yöneticisi de atanmamıştı. Projenin teknolojik ürünlerini kullanacakları firma tarafında da bir proje yöneticisi atanmamıştı. Bu kaynakları ayırmadıkları için, proje planlanan zaman içerisinde bitirilemedi. Projede fonksiyon bozuklukları, zamanında bitirilememesi ve fazla harcama yapılması gibi sorunlar oluşmuştu. Projenin eylem planı yapıldıktan sonra, gerekli eylemler için, kaynak ayırılıp ayrılmadığı kontrol edilmelidir. Aksi halde projeler büyük olasılıkla başarısız olacaktır.
Takımlar hedef belirlediklerinde, bu hedefin tutması halinde onları teşvik edici şeylerle ödüllendirmelisiniz. Bu ödüller prim veya maaş olarak, parasal ödüller olabilir. Bunun yanı sıra, şirketten hisse, hediye, tatil, terfi etme gibi ödüller de olabilir. Teşvik yapılırken, hedef ve ödül ilişkilendirilmelidir. Takımlar hedefin %85 ini gerçekleştirip, bunun karşılında birşey alamadıklarında, bu durum canlarını sıkar. Bu durumda var olan primin %85 ini alabilirler. Çalıştığım bir şirkette 50 milyon $ lık bir kar hedefi belirlenmişti. Esnek hedef olarak 75 milyon $ lık hedef belirlenmişti. 50 milyon $ lık hedef için prim olmayacaktı. Eğer 75 milyon $ lık hedef gerçekleştiğinde, maaşımızın %10 u kadar prim alacaktık. Yılın sonunda ise 62 milyon $ lık bir hedef gerçekleştirmiştik. Bunun sonunda ise %5 oranında bir prim aldık. Vaat edilen hedeflerin tutmaması durumunda ise prim vermemek gayet doğaldır. Böyle bir durumda ise gelecek yıl hedeflerine ulaşmak için daha fazla emek harcayabileceklerdir. Departman olarak hedefimizi %20 aşmamıza rağmen, şirket hedefini gerçekleştiremediği için prim alamadığımız durum olmuştu. Bu ise ciddi bir hayal kırıklığı oluşturmuştu. Gelecek yıl ise, çok fazla uğraşmamıza gerek yok, yine prim alamayacağız algısı oluşmuştu. Bu teşvik sistemi, istenilen davranış değişikliğine yol açmış görünmüyordu. Ödül sistemini planlarken, üzerine iyi düşünülmesi gerekmektedir.
Hedefler belirlendikten sonra, üzerinden tekrar geçip, uzlaşma sağlamalıyız. İlk hedefler belirlendiğinde bazı çift sayma hataları, ölçülemeyen hedefler, tüm herkesin haberdar olmaması gibi sorunlar olabilir. Diğer takımların hedeflerden haberinin olmaması, çakışmalara ve takım içerisinde yardımlaşma olmamasına yol açabilir. Hedefler arası bağlantılar olabilir. Takımda birilerinin hedefinin tutmaması durumunda, başka bir kişi hedefini otomatik olarak tutturamıyor olabilir. Hedefleri ölçme konusunda, bir temel oluşturmalı ve bu temel ile nasıl ölçüm yapılacağını bütün herkes bilmelidir. Bu bağlamda yıl sonunda ne kadar yol aldığımızı da herkes ile paylaşmalıyız. Ölçme için hangi raporları ve verileri kullanacağımızı da belirlemeliyiz. Hedefler belirlenirken, herkesin bunu önden bilmesini sağlamak faydalı bir adımdır. Şirkete giren her para ve sağlanan masraf düşüşü sadece bir kere gerçekleşmektedir. Bunun tekrarlı olarak sayılması durumları oluşabilir. Bütün hedefleri topladığınızda sene sonunda 20 milyon $ kar ettiğinizi söyleyebilirsiniz, ancak geçen senenin rakamlarını tekrar gözden geçirdiğinizde bu rakam 10 milyon $ olabilir. Aynı şeyleri birden fazla saymadığımıza emin olmalıyız. Bu çakışmaları önceden görüp, şirkete giren paradan kimin ödüllendirileceğini çok iyi belirlemelisiniz. Aksi halde çatışmalar yaşanabilir. Önceden bunları netleştirmek için zaman ayırıp, üzerinde çalışmalıyız.
Hedefleri koymamızın ana amacı davranış değişikliğine yol açmaktır. Bunun için şu anki davranış yapısını tanımlamalıyız. Sonrasında tercih ettiğimiz yeni davranışı tanımlamalı ve insanları bu davranış değişikliği ile nasıl ödüllendireceğimiz tanımlanmalıdır. Kişilere hangi davranışı beklediğinizi ve bunu nasıl gözlemleyeceğinizi anlatın. Kişiler için hangi yeni yeteneklerin oluşması gerektiğini iletin. Onları eğitip, koçluk yapabiliriz ve gerekli kaynakları tahsis edebiliriz. Yeni davranış için hangi bilgileri alması gerektiğini ve kaynakları iletmeliyiz. Sadece kişilere hedef vermek ve yeni davranış için rehberlik etmemek, başarısızlığa sebep olacaktır. Nasıl davranışlarını değiştireceklerini bilmeli ve düzenli olarak bu konuda onlara yardımcı olunmalıdır. Kurumsal ürün satan bir firmada büyük bir satış hedefi verilmişti. Satış ekibi daha önceden, yaptıkları gelire göre, prim almakta idi. Şirket strateji olarak büyümek istiyordu. Gelir artışı ise bu stratejik hedef ile ilişkili idi. Her satış personeli, bireysel olarak satış hedefine sahipti. Satış ekipleri hedeflerini tutturmak için indirimler vermekte, satışı kolay olan ve bakım masrafı yüksek olan küçük çaplı firmalar ile ilgilenmekte idi. Ayrıca ürün havuzundaki her ürünü, daha karlı olan ürünlerden ziyade, sadece satış olsun diye de satmakta idi. Sonrasında şirket hedefini değiştirdi ve gelecek yıl büyümeye odaklanmıyoruz, karlılığa odaklanıyoruz dedi. Bundan sonra satışa değil de, satıştan elde edilen kara odaklanmak gerekecekti. Buna paralel olarak satış personellerine davranış değişikliğine gidilmesi gerektiği iletildi. Bunun ardından indirim yapılmaması, hizmet edilmesi kolay olan büyük şirketlere satış yapılması ve daha fazla kar edilmesi için önemli olan ürnlerin listesi iletildi. Sonrasında ise bu hedeflere uygun olarak ödüllendirme sisteminde değişikliğe gidildi. Sonuç olarak satış temsilcileri indirim yapmaktan vazgeçtiler, daha fazla karlı olan ürünlerin satışı arttı ve büyük şirketlere yapılan satışlar arttı. Şirketin karlılığı da buna bağlı olarak artış gösterdi. Özet olarak şu anki davranışı belirleyip, hangi davranış değişikliğini istediğimizin adını koyup, buna paralel yol alabiliriz.
Hedefler her zaman finansal veya metrikler üzerinden olmak zorunda değildir. Kişilere yeni yetenekler kazandırmak için de hedefler koyabilirsiniz. Ölçümlemeyi ise, o kişinin davranış değişikliği ile yapabilirsiniz. Kişiye geri bildirimler de verilebilir. Seni bu durum karşısında, şu davranışı yaparken gördüm şeklinde. Bir yönetici, düşünme ve karar alma aşamasında daha stratejik olmak istiyordu. Bu konudaki yeteneğini ileri taşımak niyetinde idi. Bunu rakamlar ile ölçmenin imkanı yoktu. Bu özellik için hedeflenen bazı davranış değişiklikleri belirlendi. Toplantılar için plan yapma, toplantıda gündeme gelecek sorulara cevaplar hazırlamak ve konu hakkında sorukar hazırlamak, alt birimlerden üst birimlere doğru iletişimi geliştirmek, çok fazla ayrıntıda boğulmamak, konuyu çözüme kavuşturmadan bir takım sorular sorarak istenen şeyi netleştirmek gibi konularda, daha fazla davranış değişikliği hedeflenmişti. Bu kişinin yöneticisi durumun farkında idi ve bununla ilgili eğitimler aldırdı. Sonrasında toplantılara liderlik ederken, kişiyi gözlemlemeye başladı. Bu özellikleri uygulamaya başladığında, yönetici geri bildirimler vermeye başladı. Başarı ile uyguladığında, olumlu geri bildirimler vererek kişiyi takdir etti. Düzenli geri bildirimler ve uygulamalar sayesinde bu kişi artık daha stratejik karar veren birisi olarak görülmeye başlandı.
Hedefleri belirleyip, gerekli eylem planı adımlarını netleştirdikten sonra gelen aşama, ölçümleme yapmadır. Gözlemler yaparak, doğru yolda gidip gitmedimiz üzerinden değerlendirme yapılmalıdır. Belirli aralıklarla ölçümlemeler ile elde edilen sonuçların ardından, gerekli değişiklikleri yapmalıyız. Ancak çok sık ölçümleme ve değerlendirme yaparak, zamanı boşa harcayabiliriz. Ölçme ve değerlendirme yapmak zaman gerektirir. Bu zaman sıklığını belirlemek için dikkatli olmalıyız. Örneğin belirlediğimiz metrik uzun bir süre sonunda elde edilecek ise, bunu daha küçük kilometre taşlarına bölmeliyiz. Ara ölçüm parametreleri belirleyerek, hedefe doğru ilerleyip ilermelemediğimiz gözlemlenmelidir. Bu arada hedefe ulaşma konusunda bazı göstergeler iyi gidiyor olabilir. Müşteriler üzerinde yeni bir proje denemekte idik. Bunun için sabit olan bir kontrol grubu ve değişken olabilecek test grubu ile bazı denemeler yapmaya başladık. Bu denemelerin bir tanesi 6 ay sürecekti. Bu sonuçlanmadan ise gerekli değişikliği yapamayacaktık. Bu durumda biz gözlem ve değerlendirme planı oluşturduk. Bazı ara değerler koyarak, kaç tane müşteri bizim teklifimizi kabul etti gibi rakamların ara değerlerine bakarak, ölçümleme yaptık. Bazı öneriler çok yüksek bir müşteri kitlesi tarafından kabul görürken, bazıları ise hiç görmedi. Değerlendirmenin ilk zamanlarında, altı ay beklemeye gerek kalmadan bizi doğru adımlar atma konusunda yönlendirdi. İyi bir performans değerlendirme sistemi sizin sistemi, gerekli aksiyonları doğru zamanda almanız konusunda önemlidir.
Dünya sürekli değiştiği için, hedeflerimizin değişilmez olması doğru olmayacaktır. Eğer değişen şartlar altında eski hedef alakasız bir hedef olursa, insanlar bu hedefi gerçekleştirmekten iyice uzaklaşacalardır. Kişiler teşvik ve ödülleri doğrultusunda hareket etme eğilimindedir. Eğer hedefleri gözden geçirmek için gerekli şartlar oluşmuş ise, hedefleri güncelleyip, kişileri yeniden yeni hedefleri ve değişikliğin sebebi ile ilgili bilgilendirmelisiniz.Yeni hedeflere paralel olarak, ödülleri de güncellemelisiniz. Finans sektöründe faaliyet gösteren ve karlılığa odaklanan bir firma vardı. Herkesin hedefi bir karlılık rakamına bağlanmıştı. Firma devlet tarafından incelemeye alındı ve bu inceleme süresi boyunca yeni ürünler teklif etmesi yasaklandı. Bu karar karlılığı etkileyecek bir karardı. Bu inceleme sırasında kişilere yeni hedefler verildi. Akış işlemlerini değiştirmek, yeni yapı inşa etmek gibi hedefgler verildi. Bu hedefler şirketin vizyonu ve hedefi ile ilişkili hedeflerdi ve inceleme bitene kadar devam etti. Eğer inceleme sırasında şirket hedeflerini gözden geçirmemiş ve değiştirmemiş olsa idi, sorun oluşacaktı. Bu inceleme sornası alınan karar hiç kaldırılmayabilirdi ve çalışanalr hiç hedeflerini tutturamayabilirdi. Yasaklanan yeni ürün satışı böyle bir sonucu ortaya çıkarabilirdi. Hedeflerin güncellenmesi, şirketin stratejik hedefi ile ilgili yeni hedefler verilmesi, inceleme sırasında görülen sorunların çözülmesi ve sornasında bu incelemenin ve yasağın kalkması gerçekleşti. Şirket yasağın ardından tekrar hedeflerini güncelledi ve karlılık hedefi tutmaya devam etti. Şirketiniz bu şekilde dış etkilere maruz kalırsa, bazı kaynakları kaybederse, rakipler bazı şeyleri farklı yapmaya başlarsa; geri adım adım hedefleri yeniden değerlendirmek iyi olabilir. Eğer şirketin geniş vizyondaki hedefi değişti ise, sizin de hedeflerinizi güncellemeniz gerekecektir.
Kişilere hedefler vermemizin amacı, istenilen davranış değişikliğini sağlamaktadır. Fakat bazen, kişiler istemediğiniz davranışları sergileyebilirler. Bu durum gerekli teşvik sistemimin kurulmamasından ve hedefin doğru şekilde iletilememiş olmasından kaynaklanabilir. Bu gibi durumlarda planı ara ara, sıkı bir şekilde gözlemeyebilirsiniz. Başımdan geçen bazı durumlar oldu. Bir çağrı merkezi çalıştırırken, müşteri hizmet merkezimiz vardı ve ödülleri değiştirme kararı almıştık. Bu değişiklik kişilerin telefonda gösterdiği performans ile ilgili olacaktı. Ödül sistemini değiştirdikten sonra, görev kontrol odası dediğimiz alana giderek, gerçek zamanlı metrikleri görmeye başladık. Değişikliği yaptıktan sonra, ilgili metriklerin hareketlendiğini gördük. Çoğu zaman bu hareket doğru yönde idi. Bizim bu değişiklik ile değişmesini beklemediğimiz bir metrik, ciddi anlamda değişmeye başlamıştı ve olumsuz yönde idi. Biz ne olup bittiğini anlamaya çalıştık. Sonrasında getirdiğimiz ödül sisteminin, bu davranış değişikliğine sebep olduğunu gördük. Bunun ardından hemen ödül sistemini tekrar değiştirdik. Başka bir satış şirketinde ise, ödül sistemi satış temsilcilerin sattıkları üzerinden komisyon alma üzerine kurulmuştu. Oran %5-20 arasında değişmekte ve o ay içerisinde yaptıkları satışa göre değişmekte idi. Bu durumun bazı istenmeyen davranışlara sebep olduğunu gördük. Geride kalan satışçıların, o ay bitene kadar aynı durumda kaldıklarını gördük. Örneğin ayın sonuna gelindiğinde geride kalan bir satışçı, ay sonu satış yapıp %5 prim alacağına, o satışı gelecek ayda yapıp, yeni ayda daha yüksek rakam yapmayı ve komisyon almayı hedefliyordu. Bunun sonucunda kişilerin satışlarını yavaşlatan ve hızlandıran konuları anlamaya çalıştık. Bu durumdan müşteriler de mutsuz görünüyordu. Satış işlemleri hemen gerçekleşmiyordu. Eğer yeni bir ödül sistemi kurmaya çalışırsam, bunu ekibimle paylaşıp, oyunlaştırıp, onların nasıl daha fazla kazanabileceğini tartışırız. Bunu yaparken iyi performans gösteren ile göstermeyeni de farklı ele almamız gerektiğini iletiyorum. Eğer istenmeyen davranışlar olursa, bunları analiz edip, sebeplerini görüp, ona göre yeni ödül planları geliştirmek gerecektir.
Hedef belirlerken çoğu kişinin düştüğü bir tuzak bulunmaktadır. Geçen seneyi referans alıp, üzerine %5 koyacağız demek çok kolaydır. Bu şekilde düşünürsek, artırımcılık tuzağına düşeriz. Eğer bu yaklaşımda olursak, büyük fırsatları kaçırabiliriz. Bu durumdan çıkmak için artırılan hedef vermek yerine, sıfır yaklaşımlı hedef vermeyi kullanabiliriz. Hedeflerimiz geçen seneyi referans almayacak şekilde verilmelidir. Elimizdeki eğitmen kaynağına, potansiyel müşteri adaylarına, elimizdeki müşterilere ve iyi fikirlere odaklanarak hedefler vermekteyiz. Aklımızda bizi büyütmeye sebep olacak yeni fikirler nedir, yeni kurslar, yeni işbirlikleri neler olabilir diye düşünürüz. Eğer sadece geçen seneyi referans alıp, ona göre bir hedef verecek olursak, şu ankine benzer asdece bir kaç farklı kursumuz olacaktı. Yeni işbirlikleri yapmayacaktık. Basitçe geçen seneninz üzerine %10 koyalım diyecektik. Geçen seneki sayılar referans almadığımız için v e agrefis bir mantıkta olduğumuz için %45 lik artışları görebildik. Hedef verirken geçen seneyi mi referans aldık, yoksa agresif hedef mi verdik konusunu düşünmeliyiz.
Hedef belirlerken karşılacağımız önemli sorunlardan birisi ise çakışan hedeflerdir. Belirlenen hedefler, işletmenin diğer hedefleri ile karşıtlık teşkil edebilir. Kişiler, diğer arkadaşları ile çakışan hedeflere sahip olabilir. Bir takım ciro artışı hedefi almış olurken, diğer takım masrafları düşürme hedefi almış olabilir. Bu klasik çatışma için bir örnektir. Pazarlama için para harcanması gerektiği zaman, iki takım birbiri ile çatışacaktır. Ciro artışından sorumlu olan takım, mümkün olduğu kadar harcama yapmak isterken, masrafları düşürme hedefi alan takım ise, buna karşı çıkacaktır. Bunun çözmek için, takımların teşviklerini öğrenmek, çatışmalar konusunda uzlaşma yolu bulmak gerekmektedir. Bu tip durumda bir üst seviyeye çıkarak, şirketin ana hedefini gözden geçirebilirsiniz. Bu çatışan konulardan hangisi şirketin ana hedefi ile daha yakın ilişkili diye kendimize sormalıyız. Daha yakın olan hedefi belirleyip, diğer hedefi ise yeniden belirlemeliyiz. Bazen bu tür çatışmaların olması sağlıklıdır. Büyüme ve karlılık arasında bir denge oluşmasını sağlayabilirsiniz. İhmal edilen alanları da gündeme almanızı sağlayabilir. Çalıştığın şirkette, bazı işletme tiplerine hizmet vermekte idik. Bu işletme tiplerinden birisi son derece karlı idi ve işletmenin amiral gemisi idi. Diğer bir işletme tipi ise karlı değildi ama stratejik idi. İlerleyen 5 yıl içerisinde şirketin çok önemli bir gelir kaynağı olabilirdi. Takımım ise kısa vadeli kar hedefi almıştı. Stratejik işletme tiplerine odaklanma konusunda çatışma yaşıyorduk. Bu strateji takımı ile aramızda soruna yol açmıştı. Sonra çatışmayı çözmek için strateji takımına belirli bir süre ayırmayı uygun bulduk. Onlar için ayırdığımı vakti sınırlandırdık ve bizim için karlı olan alana odaklandık.
Bu eğitimin son aşamasında ise şunlara odaklanmalıyız.
Hedefleriniz S.M.A.R.T tekniğine uygun olmalıdır. Strateji hedefler ve eylem planları ile ilişkili olmalıdır. Özel hedefleri belirli teşviklere bağlayabiliriz. Vaat edilen ve esnek olan hedefleri belirleyin. Bir ölçümleme planı ve ölçülecek metrikleri belirleyin. Hedefler için gerekli kaynakları ayırın. Ölçümlemeyi yapıp, gerektiğinde hedefleri güncelleyin.
Kaynak: Setting Team and Employee Goals
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/How-Set-Team-Employee-Goals/456353-2.html
Hedef belirlemek neden önemlidir? Hedefler, davranışlarımızı belirler. Hedefler, öncelik belirlememizi sağlar. Bizi engelleyen şeyler olsa bile, doğru konu üzerine odaklanmamızı sağlar. Verilen hedeflerin gerçekleşmesi, daha büyük hedefler vermemiz için de olanak sağlar.
Örneğin, bir araba üreticisinde çalıştığımızı düşünelim. Hiç hedefimiz olmadığını varsayalım. Üretim hattına geçtiğimizi ve hadi işe başla dendiğini düşünelim. Böyle bir senaryoda nasıl davranacaksınız? Hızlı mı olmalısınız? Dikkatli olup, kaliteye mi odaklanacaksınız? Ne kadar güvende olacaksınız? Böyle bir durumda endişelenmeli misiniz? Bir arabayı bitirmeden, diğerine geçmeyecek misiniz? Araba üretiminin parçalara bölündüğü ve sonradan birleştirildiği bir durumda, sadece belirli bir parçanın üretilmesinde mi çalışacaksınız? Bu işyerinde en çok maaşı nasıl alabileceğinizi biliyor musunuz? Prim kazanmak için neler yapmalısınız? Hedef belirlemesi yapılmadan, bu soruların hiç birine yanıt vermemiz mümkün olmayacaktır. Böyle bir senaryoda kişisel olarak, neyin iyi olacağını düşünüyor isek o yolda ilerlemeye başlarız. Eğer bizim düşüncelerimiz ile işletmenin hedefleri örtüşüyor ise çok iyi bir sonuç ortaya çıkacaktır. Ancak örtüşmüyor ise, ortaya neyin çıkacağı belirsiz olacaktır. Kaliteye önem veren bir işletmede çalışıyor ve işin hızlı olmasına önem verip, çıkacak sorunları gözardı ediyor iseniz, ciddi bir sorunla karşılacaksınızdır. Bu sorunları ise, hedefler belirleyerek aşabiliriz.
Hedefler çeşitli kaynaklardan gelebilir. Hedefleri işletmenin ihtiyaçları ve gelecekte olmak istediği yer ile ilgili belirleyebilirsiniz. Hedefler liderler tarafından belirlenir ve takım arkadaşları tarafından mutabık kalınır. Finansal hedefler, operasyonel hedefler, geçmek istediğiniz kilometre taşları, proje bazlı hedefler gibi farklı tiplerde hedefler olabilir. Performans etkisi görmek ve davranış değişikliği oluşturmak istiyor isek, bununla ilgili yeterli hedeflerimiz olmalıdır. Fakat fazla sayıda hedef olması, kişilerde kafa karışıklığıa yol açıp, hangi hedefe odaklanılacağı konusunda belirsizliğe yol açabilir. Örneğin liderler 12 milyon tl ciro yapıp, 1.8 milyon kar edileceğine dair bir finansal hedef koyabilir. Takım üyeleri hataları %12 oranında düşüreceği ile ilgili bir hedef verebilir. Buna paralel diğer iş ortakları da bu hedefe dahil olur. İş ortaklarınız yeni web sitesini 23 Nisan tarihine kadar bitirmekle ilgili, proje bazlı bir hedef verebilir. Bu tür hedefler ile bir davranış değişikliği hedeflenerek, işletmenin başarıya gitmesi amaçlanmaktadır. Bir hedef belirler iken, işletmenin neyi başarmak istediğini düşünmeli, bunu yönetilebilir hedeflere nasıl dönüştürebiliriz ve takımlara iletebiliriz sorularının yanıtları düşünülmelidir.
Hedefleri verirken S.M.A.R.T tekniğini kullanılmalıdır. Spesifik, ölçülebilir, başarılabilir, alakalı ve zaman ile belirlenmiş hedefler verilmelidir.
Bir hedefin spesifik olması demek, anlaşılır ve net bir şekilde içeriğinin belirlenmesidir. Kimin sorumlu olduğu, hangi performans stardartlarının olacağı belirlenmelidir. Örneğin performansını geliştirmelisin demek, kişilerde net bir algı oluşturmamaktadır. Şirketin %8 lik satış performans artışı için, departmanımızdaki satışları %12 artırmalıyız demek ise, spesifik bir hedeftir. Bu sayede kişiler ne üzerine çalışacaklarını anlamaktadır. Hata oranlarını, kalite skorlarını, hız beklentinizi belirlemiş olmanız hedefi spesifik hale getirecektir. Hedef belirler iken spesifik olmamız gerekmektedir. Aksi halde hedef belirlemeden önce, üzerine çalışmamız gerecektir.
İyi bir hedef ölçülebilir olmalıdır. Eğer ölçemiyorsanız, ilerleme olup olmadığını, başarılı olup olmadığımızı bilemeyiz. Konuya sadece metrik olarak bakmamalıyız. Hangi veriyi kullanacağımızı da bilmemiz gerekmektedir.Hangi raporları kullanacağımızı da bilmeliyiz. Hangi sıklıklar ile ölçümler yapacağımızı bilmeliyiz.Hangi ölçümleme metodunu kullanacağımızı bilmeliyiz. Gerçek rakamları mı kullanacağız yoksa örnek veriler üzerinde mi ilerleyeceğiz konusunu netleştirmeliyiz. Hedefi tutturduk mu ya da tutturmadık mı sorusundan daha kötü bir soru olamaz. Çünkü veriler sorgulanabilir. Eğer gerekli tartışmaları hedef belirleme aşamasında yaparsanız, arka planda daha temiz ve anlaşılır bir durum oluşacaktır. Bunun sonucunda ise hedefin tutup, tutmadığı netleşmiş olacaktır. Örneğin müşterilerin yenileme oranını ölçmek istiyorsam, müşterilerden gelen anket sonuçlarını kullanmamalıyım. İnsanlar her zaman doğruları söylemezler ve bazen duymak istediğiniz şeyleri söylerler. Bu veri için şu anda elimde olan müşteri sayısını bilmem, hem de belirlene süre içerisinde kaybetmiş olduğumuz müşteri sayısını bilmem yeterli olacaktır. Bir çağrı merkezinde çalışırken, müşteri memnuniyeti ile ilgili hedef belirlememiz gerekmişti. Müşteri memnuniyetini ölçerken, onlarla yapılan anketleri kullanmıştık. Müşterinin bizi kaç kere geri aradığını ölçmüştük. Müşterileri arayıp, onlara tecrübelerini sormuştuk. Bu gibi konular o zamanların trend konuları idi. Sorun, aslında doğru şeyleri ölçmediğimiz idi. Bunun sonucu olarak bizi yanlış davranışlar geliştirmeye yönlendirmişti. Müşteri temsilcilerimiz, müşterilerimize daha nazik olmaya başladılar, çünkü biz onları arayıp, temsilcilerimiz ile olan tecrübeniz nasıldı diye soracaktık. Temsilcilerimiz ise, müşteri mutlu olursa, daha yüksek puan vereceğini düşünmüştü. Burada önemli olan temsilcimizin ne kadar nazik davrandığı değil, müşterinin sorununu çözüp çözmediği idi. Biz ne zaman ki, ilk seferde sorun çözme metriğine odaklandık, bununla beraber davranışlar da değişmeye başladı. Bundan sonra çalışanlar, müşteri sorununu tek seferde nasıl çözerim konusuna odaklandılar. Sonuç olarak ise, müşteri yenileme oranında artış gözlemledik. Hedeflerinizi belirlerken, ölçülebilir olmasına özen gösterin. Bu hedefi nasıl ölçeceğim, hangi veriyi kullanacağım ve bunu departman dışındakilere nasıl raporlayacağım gibi soruları önceden iyice düşünmeliyiz. Bununla beraber oluşturacağınız netlik ile, gerekli davranış değişikliği çok daha hızlı olacaktır.
İyi bir hedef başarılabilir olmalıdır. Eğer bir hedef çok ulaşılamayacak boyutta olursa, insanlar bu hedefe ulaşma girişiminde bulunmayacaklardır. Bu tip hedefler kulağa hoş gelebilir, başarıldığında muazzam bir iş çıkmış olabilir. Fakat takım bu hedefe bakıp, hiç şansımız yok bu hedefi tutturmak için, daha baştan başarısız olacağımızı düşünüyorum gibi söylemlerde bulunur ise, bu hedef başarılabilir bir hedef değildir. Aynı durum çok kolay hedefler verilerek de başımıza gelebilir. %1 lik artış mı? Uykumda bile bunu yapabilirim gibi söylemler oluşmaya başlarsa, insanlar bunun için hiç girişimde bulunmayacaktır. İyi bir hedef, her iki durum arasında denge gözetilerek belirlenmelidir. Hedefin başarılabilmesi için gerekli kaynakların olduğundan ve desteğin sağlanacağından emin olunmalıdır. Müşterilerin servislerini iptal edebilen bir departmanda, iptal oranını düşürmek amaçlı bir çalışma yapmıştık. İptal oranlarını %20 ye düşürmemizle ilgili bir hedef verilmişti. %20 lik bir oran, çok yüksek gözükmüştü ekibe. Hedeflenen sayıya bakıp, bu başarılabilir bir hedef değil ve bunu yapmamıza imkan yok denmişti. Hedef başarılabilir bulunmadığı için baştan kaybetme eğiliminde olunmuştu. Hedef belirlerken, takımınız ile konuşup, hedefin başarılabilir olup olmadığı ile ilgili fikirlerini almanız iyi olacaktır. Bunu yapabilecek yetenekte misiniz? Bunu yapabilecek desteğiniz var mı? gibi sorular sormalısınız. Ekibinize verilen hedef büyük ve başarması zor görünebilir. Ancak gerekli durumlar oluştuğunda buna ulaşabileceklerine inanıyorlar ise, konu tamamdır demektir. Hedef belirledikten sonra bir adım geri adıp, bu hedef gerçekleştirilebilir mi diye kendimize soralım. Eğer cevap hayır ise, hedefi revize edelim.
Eğer verilen hedef şirket hedefleri ile ilişkili değilse ve liderin söyledikleri ile alakalı değilse, takımlar bu konu üzerine neden çalıştıklarını anlamayacaklardır. Örneğin hedef olarak, aralık ayına kadar 18 süveter örülmesi olarak hedef verdiğimizi ele alalım. Hedef spesifik, ölçülebilir, başarılabilir olmasına rağmen alakalı bir hedef değildi. Örneğin hastanede acil bölümünün başı olduğumu düşünerek, insanlara böyle bir hedef vermem ne derece anlamlı olurdu? Bu çok uç örnek olsa da, verilen hedeflerin bazıları alakasız olabilmektedir. Satış biriminde çalışıyor olsam, benim yaptığım ciro, elde ettiğim yeni müşteriden daha önemli olurdu. Birbiri ile ilişkili olsa bile, eğer müşteri sayısını hedef verip, ciroyu hedef vermez isem, takımım farklı davranış gösterebilir ve bu da istediğim sonucu alamamama sebep olabilir. Eğer müşteri sayısını hedef verirsem küçük cirolu bir çok yeni müşteri edinebilirler. Hedef olarak ciro verirsem, o ciroyu daha büyük müşteriler ile elde etmeye çalışabilirler. Bu hedef benim istediğim sonuç ile daha alakalıdır. Hedef istenilen sonuca direk bağlı olmalıdır. Eğer verilen hedef istenilen sonuca nasıl gidileceğini bir, iki adımda anlatamıyorsa, verilen hedef alakalı değildir. Yeni kurulan internet sitelerini ele alalım. Hedef olarak sitelerine gelen tekil ziyaretçi sayısı, kayıt olan müşteri sayısı gibi hedeflere odaklanmaktadır. Eğer ciro üretmeye odaklı bir strateji varsa, hedefler alakalı görünse de, çok da iyi bir alaka düzeyinde değildir. İstenilen sonuca, satış büyümesine nasıl bağlı olduğu net bir şekilde belli değildir. Daha alakalı bir hedef, ödeme yapan kayıtlı müşteri sayısını artırmak olabilir. Başka bir hedef, bir müşteriden elde edilen ciroyu artırmak olabilir. Bu hedefler en büyük hedef olan ciro artışına daha net bir şekilde bağlı olan hedeflerdir. Hedef belirledikten sonra istenilen sonuca direk bağlı olup olmadığına bakmalısınız. Eğer bu iki kavram arasında mesafe yakınsa, istenilen hedefe varmak için istediğiniz davranış değişikliği o derecede sağlanacaktır.
İyi bir hedef zaman ile ilişkilidir. Eğer bir hedefi zaman ile ilişkilendirirseniz, konuya verilen öncelik ve aciliyet yüksek olacaktır. Zamanı belirtilmeyen hedefler anlamsız olacak ve hedefi alan kişiler kendi önceliklerine göre hedefi gerçekleştirme yoluna gideceklerdir. Zamana bölünmüş hedefler ile ilerleme kontrolleri yapabilir ve hedefi daha küçük parçalara ayırabiliriz. Örneğin bir seferinde kitap yazımı için bir ayda 50000 kelimelik içerik yazmamız gerekmişti. Bunu excel üzerinde hesaplayarak günlük yazmamız gereken kelime sayısı şeklinde daha ufak parçalara bölmüştük. Yaptığımız ara kontrolde hedefin gerisinde olduğunu fark ettik ve sonrasında hedefimizi daha da önceliklendirerek, belirtilen sürede hedefi tamamladık. Hedefi daha ufak parçalara bölmek oldukça anlamlıdır.
Belirlenen hedefler, şirketin büyük resimde gitmek istediği yerle ve stratejisi ile uyumlu olmalıdır.Strateji şirketin gelecekte nerede olmak istediği ve buraya nasıl gidileceğinin tanımlanması ile oluşur. Strateji bu gidilecek yolda, daha küçük parçalara bölünerek, hedefler haline getirilmelidir. Verilen her hedef şirketin stratejisi ile ilgili olmalıdır. Peki bunu nasıl sağlayacağız? İlk olarak şirketin vizyon ve misyonuna bakmamız gerekiyor. Sonrasında bu vizyon ve misyonu temalara bölmemiz, ardından ise hareket planına dökmemiz gerekiyor. Daha sonrasında ise bu hareket planlarını daha küçük alt hareket planlarına bölmeliyiz. Ardından bu alt hareket planları için, hedefler koymalıyız.
Bir zamanlar çim ve bahçe işleri ile uğraşan bir firmada çalışıyordum. Sonrasında şirket artık çim ve bahçe işleri ile uğraşma stratejisini, ev dışı yaşam alanına odaklanma strateji ile değiştirdi. Bu değişiklik, şirket için çok daha büyük bir anlamı olan, önemli bir değişiklik idi. Bunun ardından kurumsal ürün çeşitliliğimizde artış oldu ve yeni kategoriler eklenmeye başladı. Bunların yanı sıra yeni hizmetler de verilmeye başlandı. Her departman bu yeni stratejiyi başarılı kılmak için, yeni hedeflere sahip oldu. Ne kadar yeni müşteri kazanacağız, ne kadar yeni kategori ekleyeceğiz gibi hedeflerimiz tanımlandı. Yeni kazanılacak müşteriler için hedeflerimize uygun olacak sunabileceğimiz hedefler belirlendi. Öneriyi sunabileceğiniz zaman aralıkları belirlendi. Bir anlaşmayı kapatmak için bitiş sürelerimiz belirlendi. Satış sonrası hizmet için planlar ve süreler belirlendi. Bu belirlenen hedeflerin hepsi ilgili tema ile ilişkili idi ve en yukardaki strateji ile ilişkili idi. Bu bağlamda hedeflerimizi bilmemiz ve stratejiye katkı yaptığımızı görmemiz, bizim üzerimizde olumlu bir etki yapıyordu. Hedefleri belirlerken yukarıdaki şemaya bağlı kalmanız ve bunu ekibinize açıklamanız, yaptıkları işi sahiplenmelerini artıracaktır. Bu sayede yaptıkları iş, çalışanlara daha anlamlı gelecektir.
Hedefleri verirken, basamaklı bir yapı kullanmamız strateji açısından değerlidir. Kişilere verilen alt hedeflerin, departman ve şirket hedefleri ile ilişkili olması ve kişilerin bunu bilmesi gerekmektedir. Operasyon biriminde çalışıken 200 milyon $ lık bir hedefimiz vardı. Hedefi yapması beklenen 5 tane bölge bulunmakta idi. Her bir bölge için 40 milyon hedef vermek gerekirken, 42 milyonluk hedefler verildi. Toplamda ise 210 milyon $ yapıyordu. Her bir bölge ise iki şubeden oluşuyordu. 42 milyonluk hedefi 21.5 milyon $ olarak alt birimlere verdiler ve bunun toplamı ise 43 milyon $ etmekte idi. Bu şekilde ise toplam 215 milyon $ yapmakta idi. 21.5 milyon $ olan şube hedefleri ise temsilcilere ufak bir miktar artırılarak verildiğinde ise bütün toplam 220 milyon $ olmakta idi. Bu şekilde %10 u geçmeyecek hedef fazlalıkları verilerek, hedefin gerçekleşme ihtimali artırılmıştı.Sene sonunda bazı temsilciler hedeflerini aşmış, bazıları tutturmuş, bazıları ise başarısız olmuştu. Bu şekilde yukarıdan aşağı verilen hedeflerde, herkes ana hedefi gözetmekte ve herkes satış üzerine odaklanmakta idi. Bu şekilde hedefleri biraz artırarak vermek, hedefin gerçekleşmesini sağlamıştı. Eğer hedefleri bu şekilde artırarak, hedef verecek iseniz, çok dikkatli olmalısınız. Çünkü çok fazla vereceğiniz hedefler, hedefin başarılabilir olmasını sağlamayabilir ve bu da istenmeyen sonuçlara sebep olabilir.
Bir başka hedef belirleme stratejii ise, aşağıdan yukarı şeklindedir. Bunu yaparken en alt birimdeki çalışanların hedefleri istişare ile belirlenir ve sonrasında bunlardan oluşan toplam takım hedefi ve şirket hedefi diye yukarı doğru çıkabilir. Örneğin bir satış takımını ele alalım. İlk olarak saatte yapacakları arama sayısı belirlenebilir. Sonrasında bir saatte iletişime geçecekleri kişi sayısı belirlenir. Sonrasında satış sunumu yapacakları kişi sayısı belirlenir. Sonrasında bu satış sunumlarından kaçının teklifi kabul edeceği belirlenir. Sonrasında ne kadarının sözleşmeye dönüp, satışın kapanacağı belirlenir. Örneğin bir seferinde, satış ekiplerindeki kişilere senelik gelir hedeflerini sorduğumda, getirdikleri rakamların toplamı, benim kafamdakinin 5 katı idi. Bunu nasıl yapacaklarını sorduğumda ise, yeni bir fırsat alanı bulduklarını ve bu durumdan haberdar olmadığımı gördüm. Ben ise bunu üst yönetimine 3 kat fazla olarak ilettim. Ekip ise bana aslında 10 katı söyleyebilecekken, iyimser bir tahminle 5 katı olarak söylemişti. Yeni fırsatların doğabilmesi için ise, aşağıdan yukarı hedef belirleme sistemi kullanılabilmektedir. Bu sayede oluşan gelişim alaları bütün işletmeye yayılarak, ciddi bir fayda sağlanabilmektedir.
Sıfırdan yaklaşım modeli ile hedef vermek farklı bir yaklaşım olarak karşımıza çıkmaktadır. Hedefleri geçmiş senelere bakarak vermek her zaman doğru bir yaklaşım olmamaktadır. Her sene şartlar ve kaynaklar değişmekt olabilir. Örneğin geçen sene %10 büyüme sağladı iseniz, bu sizin için mesele olmamalı. Şu andaki güncel şartlara ve duruma bakarak hedefler vermeniz daha sağlıklı olacaktır. Eldeki kaynaklara bakarak verilecek hedefler, daha uygun olabilmektedir. Örneğin bir yazılım takımı olduğunu düşünelim. Geçen sene 47 proje tamamladıklarını ve 128 program yazdıklarını düşünelim. Geçen seneyi referans alıp %10 luk bir artış sağlanacağını düşünür isek, sayılar 52 proje ve 140 program olacaktır. Bu hedef doğru olmayabilir. Takıma 3 yeni kişi eklendiğini ve 5 kişinin yeteneklerini geliştirmek için eğitim aldığını düşünürsek, sıfırdan yaklaşımlı hedef modeli ile 74 proje ve 220 program yazma hedefi verebiliriz. Eğer aşağıdan yukarı hedef verecek isek, sıfıdan yaklaşımlı model ile hedefler vermemiz, fırsatları değerlendirmemiz için faydalı olabilir. Şu anki kaynaklara bakıp, geçmiştekileri unutup hedefler vermemiz, geçen seneki rakamların üzerine %10 çıkmaktan daha etkili bir yaklaşım olabilir.
Hedef belirlerken 2 farklı strateji kullanılabilir. İlk strateji vaat edilen hedeftir. Bu stratejide kişi verilen hedefi gerçekleştirme adına şirkete vatte bulunmaktadır. Eğer bu hedef gerçekleşmez ise, işten çıkarılabilirsiniz. Vaat edilen stratejide aşağıdan yukarı hedef belirleme yaklaşımı kullanılır. Takımda yer alan kişiler, kendi vaatleri olan hedefleri iletirler. Sonrasında bunlar birleşerek takım hedefi gerçekleşir. Takımların hedefi birleşip, şirket hedefi oluşur. Maliyet düşürme ile ilgili bir proje gerçekleştirecektik. Patronum bana geldi ve bu proje için ne kadarlık bir düşürme hedefi vaat ettiğimi sordu. Bunun üzerine ben de takımıma gittim ve ne kadarlık bir maliyet düşüşü sağlamayı vaat edeceklerini sordum. Takım 1 - 1.5 milyon $, Takım 2 - 2 milyon $, Takım 3 - 3 milyon $ olara khedeflerini iletti. Toplamda 6.5 milyon $ olan bir hedef vaat edildi. Patronumun yanına gittim ve rakamı biraz düşürerek 6 milyon $ olarak hedef vaat ettim. Benim hedefi biraz düşüreceğimi tahmin ederek benimle müzakere etti ve 6.25 milyon $ olarak hedefte el sıkıştık. Hedeflenen süre içerisinde hedefimizi aşarak 7 milyon $ lık bir gerçekleştirme sağladık. Burada bütün takım bu hedefi vaat ettiği için, herkes bu hedefe odaklanmıştı. Yıl boyunca belirli zaman aralıklarında, bu hedefi takip etmiştik. Bizim önceliklerimiz arasında bir numara bu hedefi gerçekleştirmekti. Buna mecbur olduğumuzu biliyorduk. Yaptığımız bu işlem ile bütçede istenilen duruma geldik ve buna göre bir sonraki sene istenilen şekilde planlanmış oldu.
İkinci strateji ise esnek hedef stratejisidir. Amaç ise daha fazlasını başarmaktır. Daha fazlasını başarmak isterken hedefin hala başarılabilir olması konusunu gündemimizde tutmamız gerekiyor. Takımlar esnek hedeflerin gerisinde kalabilirler. Bu beklenilen bir durumdur. Ancak her zaman esnek hedefi tutturuyorsanız, hedefler yeterince esnek değildir. Peki neden esnek hedefler verme gereği duyarız? Örneğin vaat edilen hedefi verdik ve yıl içerisinde bu hedefi gerçekleştirdik. Bunun ardından takımda, hedefimizi gerçekleştirdik ve bundan sonra çok sıkmamıza gerek yok algısı oluşabilir. Yıl sonuna kadar rahatladık algısı ise bunun paralelinde oluşabilir. Esnek hedef ise, takımın yıl sonuna kadar iyi performans göstermesini devam ettirmek için kullanılır. Hala başarılabilir birşeyler olduğunu ve takımını daha fazlasını yapıp, moralinin artmasını sağlayabiliriz. Esnek hedef başarılı olursa, takım motivasyonu daha üst seviyelere çıkacaktır. Vaat edilen hedef genel olarak insanların neyi yapabilecekleri ile ilgilidir. Esnek hedef ise, üretkenliği ve inonvasyonu teşvik edip, yeni fikirlerin çıkmasını sağlayabilir.
Esnek hedeflerin nasıl oluşturulacağı ile ilgili oldukça fazla soru alıyorum. Cevap olarak ise 1/3, 2/3 kuralını uygulamalarını söylüyorum. Ekipler, vaat edilen hedef ile, esnek hedefin arasında kalan 2/3 lük boşluğun gerçekleştirilebileceğini düşünmektedir. Kalan 1/3 lük kısım ise ekipleri düşündürmektedir. Eğer bu kısım 1/3 ten fazla olursa, ekip bunu çok zor bulacak ve pes edecektir. Eğer 1/3 ten az ise ekibe de oldukça kolay gelecektir ve rehavet oluşacaktır. Örneğin vaat edilen hedef olarak x verildiğini düşünelim. Esnek hedefin ne olması gerektiğini düşüneceğiz. Ekibe bu hedefin ne kadar üzerine çıkacağımız konusundaki fikirlerini sormalıyım. Ekipten bununla ilgili 2 milyon $ değerinde bir fikir geldiğini varsayalım. Bunun gerçekleşmesi gerçekten zor olabilir ama bu fikir de mantığımıza yatsın. Bu durumda 2 milyon $ rakamını 2/3 olarak konumlandırıyorum. Bu hedefin yarısı olan 1 milyon $ rakamını kalan 1/3 olarak ekleyip, 3 milyon $ rakamına ulaşıyorum. Sonuç olarak ise 3 milyon $ lık bir esnek hedef rakamına ulaşmış oldum. 2 milyon $ için üretilen bir fikir vardı ancak fazlalık olan 1 milyon $ için kimsenin bir fikri bulunmamaktadır. Bunu gerçekleştirmek için ise yeni bir proje veya fikir üretilmesi gerekmektedir. Bu yöntemi uygularsanız, ekibin inovasyon yapması için imkan sağlamış olursunuz.
Eğer hedeflerimizi gerçekleştirmek istiyorsak, bu hedefleri daha küçük eylem planlarına dökmeliyiz. Verilen satış hedeflerini, yapılacak arama sayıları, gönderilen teklif sayıları, satılacak ürün sayıları, teslim edilen ürün sayıları gibi alt eylem planlarına dökebiliriz. Bu gibi eylem planlarını belirlemek, hedefe ulaşmak için istediğimiz davranış değişikliğinin oluşmasına sebep olacaktır. Sonrasında ise bu davranışların takip edilip, raporlanmasına yol açacaktır. Örnekleyecek olursak, şu anda yazdığım kitabın ilk halini 15 Şubat tarihine kadar tamamlamam gerekiyor. Bu hedefi alt eylem planlarına böldüğüm zaman şöyle bir durum karşıma çıkıyor. Kitabın başına bir özet giriş yazılmalı, konu başlıklarının tanımlamaları yazılmalı, 19 tane konu içeriği yazılmalı, diyagramlar ve görseller oluşturulmalı, editörlere hata denetimi için içerik gönderilmeli, editörden gelen geri bildirimler incelenmeli ve gerekli düzenlemeler yapılmalı, sonrasında ise yayıncıya gönderilmelidir. Bu adımlar benim belirlenen tarihe kadar hedefime ulaşmamı sağlayacaktır. Örneğin başka bir proje için müşteri iptal oranını %8 e düşürmemiz hedefi verilmişti. Takımımdan bu hedefi gerçekleştirmek için yapılması gereken eylem planını istemiştim. İptal sebeplerinin çıkarılıp analiz edilmesi, sistemsel sorunların 30 Marta kadar giderilmesi, faturalandırma sorununun 30 Nisana kadar giderilmesi, Bu alt eylem planlarının belirlenmesi ve uygulanması, hedefe ulaşmak için bize yardımcı olmaktadır. Hedefleri belirlerken bu hedefleri alt adımlara bölmeli, bu alt adımları ise kişilere atamalı, sonrasında gelişmeleri takip edip, ölçmeliyiz. Bunları yaparsak hedefi tutturma ihtimalimizi ciddi anlamda artırabiliriz.
Hedefi belirledik, yapılması gereken eylemleri planladık, şimdi sırada takım için gerekli kaynakları oluşturma var. Şöyle düşünelim, örneğin takımdan maraton kazanmasını istedik ancak onlara koşu ayakkabası vermedik. Bu durumda onlardan maraton kazanmasını bekleyemeyiz. Belirlenen eylem planları için gerekli kaynaklar çıkarılmalı, gerekli kaynakların oluşturulabilmesi için ise, bütçeyi kontrol etmeliyiz. Kaynaklar; para, insan, zaman ve destek olabilir. Bildiğim firmalardan birisi Müşteri Yönetim Sistemi kurma projesini gündemine almıştı. Proje çok büyük bir yazılım projesi idi. Bu projeye mart ayı içerisinde başlayacağını ve 12 ay süreleri olduğunu ilan ettiler. Takıma gerekli para ve zaman verilmişti. Bu proje için gerekli insan kaynağı ise takıma sağlanmamıştı. Bu proyede yer alan kişiler, günlük işlerinin yanı sıra, ek olarak bu projeye dahil edilmişlerdi. Ek olarak proje için bir proje yöneticisi de atanmamıştı. Projenin teknolojik ürünlerini kullanacakları firma tarafında da bir proje yöneticisi atanmamıştı. Bu kaynakları ayırmadıkları için, proje planlanan zaman içerisinde bitirilemedi. Projede fonksiyon bozuklukları, zamanında bitirilememesi ve fazla harcama yapılması gibi sorunlar oluşmuştu. Projenin eylem planı yapıldıktan sonra, gerekli eylemler için, kaynak ayırılıp ayrılmadığı kontrol edilmelidir. Aksi halde projeler büyük olasılıkla başarısız olacaktır.
Takımlar hedef belirlediklerinde, bu hedefin tutması halinde onları teşvik edici şeylerle ödüllendirmelisiniz. Bu ödüller prim veya maaş olarak, parasal ödüller olabilir. Bunun yanı sıra, şirketten hisse, hediye, tatil, terfi etme gibi ödüller de olabilir. Teşvik yapılırken, hedef ve ödül ilişkilendirilmelidir. Takımlar hedefin %85 ini gerçekleştirip, bunun karşılında birşey alamadıklarında, bu durum canlarını sıkar. Bu durumda var olan primin %85 ini alabilirler. Çalıştığım bir şirkette 50 milyon $ lık bir kar hedefi belirlenmişti. Esnek hedef olarak 75 milyon $ lık hedef belirlenmişti. 50 milyon $ lık hedef için prim olmayacaktı. Eğer 75 milyon $ lık hedef gerçekleştiğinde, maaşımızın %10 u kadar prim alacaktık. Yılın sonunda ise 62 milyon $ lık bir hedef gerçekleştirmiştik. Bunun sonunda ise %5 oranında bir prim aldık. Vaat edilen hedeflerin tutmaması durumunda ise prim vermemek gayet doğaldır. Böyle bir durumda ise gelecek yıl hedeflerine ulaşmak için daha fazla emek harcayabileceklerdir. Departman olarak hedefimizi %20 aşmamıza rağmen, şirket hedefini gerçekleştiremediği için prim alamadığımız durum olmuştu. Bu ise ciddi bir hayal kırıklığı oluşturmuştu. Gelecek yıl ise, çok fazla uğraşmamıza gerek yok, yine prim alamayacağız algısı oluşmuştu. Bu teşvik sistemi, istenilen davranış değişikliğine yol açmış görünmüyordu. Ödül sistemini planlarken, üzerine iyi düşünülmesi gerekmektedir.
Hedefler belirlendikten sonra, üzerinden tekrar geçip, uzlaşma sağlamalıyız. İlk hedefler belirlendiğinde bazı çift sayma hataları, ölçülemeyen hedefler, tüm herkesin haberdar olmaması gibi sorunlar olabilir. Diğer takımların hedeflerden haberinin olmaması, çakışmalara ve takım içerisinde yardımlaşma olmamasına yol açabilir. Hedefler arası bağlantılar olabilir. Takımda birilerinin hedefinin tutmaması durumunda, başka bir kişi hedefini otomatik olarak tutturamıyor olabilir. Hedefleri ölçme konusunda, bir temel oluşturmalı ve bu temel ile nasıl ölçüm yapılacağını bütün herkes bilmelidir. Bu bağlamda yıl sonunda ne kadar yol aldığımızı da herkes ile paylaşmalıyız. Ölçme için hangi raporları ve verileri kullanacağımızı da belirlemeliyiz. Hedefler belirlenirken, herkesin bunu önden bilmesini sağlamak faydalı bir adımdır. Şirkete giren her para ve sağlanan masraf düşüşü sadece bir kere gerçekleşmektedir. Bunun tekrarlı olarak sayılması durumları oluşabilir. Bütün hedefleri topladığınızda sene sonunda 20 milyon $ kar ettiğinizi söyleyebilirsiniz, ancak geçen senenin rakamlarını tekrar gözden geçirdiğinizde bu rakam 10 milyon $ olabilir. Aynı şeyleri birden fazla saymadığımıza emin olmalıyız. Bu çakışmaları önceden görüp, şirkete giren paradan kimin ödüllendirileceğini çok iyi belirlemelisiniz. Aksi halde çatışmalar yaşanabilir. Önceden bunları netleştirmek için zaman ayırıp, üzerinde çalışmalıyız.
Hedefleri koymamızın ana amacı davranış değişikliğine yol açmaktır. Bunun için şu anki davranış yapısını tanımlamalıyız. Sonrasında tercih ettiğimiz yeni davranışı tanımlamalı ve insanları bu davranış değişikliği ile nasıl ödüllendireceğimiz tanımlanmalıdır. Kişilere hangi davranışı beklediğinizi ve bunu nasıl gözlemleyeceğinizi anlatın. Kişiler için hangi yeni yeteneklerin oluşması gerektiğini iletin. Onları eğitip, koçluk yapabiliriz ve gerekli kaynakları tahsis edebiliriz. Yeni davranış için hangi bilgileri alması gerektiğini ve kaynakları iletmeliyiz. Sadece kişilere hedef vermek ve yeni davranış için rehberlik etmemek, başarısızlığa sebep olacaktır. Nasıl davranışlarını değiştireceklerini bilmeli ve düzenli olarak bu konuda onlara yardımcı olunmalıdır. Kurumsal ürün satan bir firmada büyük bir satış hedefi verilmişti. Satış ekibi daha önceden, yaptıkları gelire göre, prim almakta idi. Şirket strateji olarak büyümek istiyordu. Gelir artışı ise bu stratejik hedef ile ilişkili idi. Her satış personeli, bireysel olarak satış hedefine sahipti. Satış ekipleri hedeflerini tutturmak için indirimler vermekte, satışı kolay olan ve bakım masrafı yüksek olan küçük çaplı firmalar ile ilgilenmekte idi. Ayrıca ürün havuzundaki her ürünü, daha karlı olan ürünlerden ziyade, sadece satış olsun diye de satmakta idi. Sonrasında şirket hedefini değiştirdi ve gelecek yıl büyümeye odaklanmıyoruz, karlılığa odaklanıyoruz dedi. Bundan sonra satışa değil de, satıştan elde edilen kara odaklanmak gerekecekti. Buna paralel olarak satış personellerine davranış değişikliğine gidilmesi gerektiği iletildi. Bunun ardından indirim yapılmaması, hizmet edilmesi kolay olan büyük şirketlere satış yapılması ve daha fazla kar edilmesi için önemli olan ürnlerin listesi iletildi. Sonrasında ise bu hedeflere uygun olarak ödüllendirme sisteminde değişikliğe gidildi. Sonuç olarak satış temsilcileri indirim yapmaktan vazgeçtiler, daha fazla karlı olan ürünlerin satışı arttı ve büyük şirketlere yapılan satışlar arttı. Şirketin karlılığı da buna bağlı olarak artış gösterdi. Özet olarak şu anki davranışı belirleyip, hangi davranış değişikliğini istediğimizin adını koyup, buna paralel yol alabiliriz.
Hedefler her zaman finansal veya metrikler üzerinden olmak zorunda değildir. Kişilere yeni yetenekler kazandırmak için de hedefler koyabilirsiniz. Ölçümlemeyi ise, o kişinin davranış değişikliği ile yapabilirsiniz. Kişiye geri bildirimler de verilebilir. Seni bu durum karşısında, şu davranışı yaparken gördüm şeklinde. Bir yönetici, düşünme ve karar alma aşamasında daha stratejik olmak istiyordu. Bu konudaki yeteneğini ileri taşımak niyetinde idi. Bunu rakamlar ile ölçmenin imkanı yoktu. Bu özellik için hedeflenen bazı davranış değişiklikleri belirlendi. Toplantılar için plan yapma, toplantıda gündeme gelecek sorulara cevaplar hazırlamak ve konu hakkında sorukar hazırlamak, alt birimlerden üst birimlere doğru iletişimi geliştirmek, çok fazla ayrıntıda boğulmamak, konuyu çözüme kavuşturmadan bir takım sorular sorarak istenen şeyi netleştirmek gibi konularda, daha fazla davranış değişikliği hedeflenmişti. Bu kişinin yöneticisi durumun farkında idi ve bununla ilgili eğitimler aldırdı. Sonrasında toplantılara liderlik ederken, kişiyi gözlemlemeye başladı. Bu özellikleri uygulamaya başladığında, yönetici geri bildirimler vermeye başladı. Başarı ile uyguladığında, olumlu geri bildirimler vererek kişiyi takdir etti. Düzenli geri bildirimler ve uygulamalar sayesinde bu kişi artık daha stratejik karar veren birisi olarak görülmeye başlandı.
Hedefleri belirleyip, gerekli eylem planı adımlarını netleştirdikten sonra gelen aşama, ölçümleme yapmadır. Gözlemler yaparak, doğru yolda gidip gitmedimiz üzerinden değerlendirme yapılmalıdır. Belirli aralıklarla ölçümlemeler ile elde edilen sonuçların ardından, gerekli değişiklikleri yapmalıyız. Ancak çok sık ölçümleme ve değerlendirme yaparak, zamanı boşa harcayabiliriz. Ölçme ve değerlendirme yapmak zaman gerektirir. Bu zaman sıklığını belirlemek için dikkatli olmalıyız. Örneğin belirlediğimiz metrik uzun bir süre sonunda elde edilecek ise, bunu daha küçük kilometre taşlarına bölmeliyiz. Ara ölçüm parametreleri belirleyerek, hedefe doğru ilerleyip ilermelemediğimiz gözlemlenmelidir. Bu arada hedefe ulaşma konusunda bazı göstergeler iyi gidiyor olabilir. Müşteriler üzerinde yeni bir proje denemekte idik. Bunun için sabit olan bir kontrol grubu ve değişken olabilecek test grubu ile bazı denemeler yapmaya başladık. Bu denemelerin bir tanesi 6 ay sürecekti. Bu sonuçlanmadan ise gerekli değişikliği yapamayacaktık. Bu durumda biz gözlem ve değerlendirme planı oluşturduk. Bazı ara değerler koyarak, kaç tane müşteri bizim teklifimizi kabul etti gibi rakamların ara değerlerine bakarak, ölçümleme yaptık. Bazı öneriler çok yüksek bir müşteri kitlesi tarafından kabul görürken, bazıları ise hiç görmedi. Değerlendirmenin ilk zamanlarında, altı ay beklemeye gerek kalmadan bizi doğru adımlar atma konusunda yönlendirdi. İyi bir performans değerlendirme sistemi sizin sistemi, gerekli aksiyonları doğru zamanda almanız konusunda önemlidir.
Dünya sürekli değiştiği için, hedeflerimizin değişilmez olması doğru olmayacaktır. Eğer değişen şartlar altında eski hedef alakasız bir hedef olursa, insanlar bu hedefi gerçekleştirmekten iyice uzaklaşacalardır. Kişiler teşvik ve ödülleri doğrultusunda hareket etme eğilimindedir. Eğer hedefleri gözden geçirmek için gerekli şartlar oluşmuş ise, hedefleri güncelleyip, kişileri yeniden yeni hedefleri ve değişikliğin sebebi ile ilgili bilgilendirmelisiniz.Yeni hedeflere paralel olarak, ödülleri de güncellemelisiniz. Finans sektöründe faaliyet gösteren ve karlılığa odaklanan bir firma vardı. Herkesin hedefi bir karlılık rakamına bağlanmıştı. Firma devlet tarafından incelemeye alındı ve bu inceleme süresi boyunca yeni ürünler teklif etmesi yasaklandı. Bu karar karlılığı etkileyecek bir karardı. Bu inceleme sırasında kişilere yeni hedefler verildi. Akış işlemlerini değiştirmek, yeni yapı inşa etmek gibi hedefgler verildi. Bu hedefler şirketin vizyonu ve hedefi ile ilişkili hedeflerdi ve inceleme bitene kadar devam etti. Eğer inceleme sırasında şirket hedeflerini gözden geçirmemiş ve değiştirmemiş olsa idi, sorun oluşacaktı. Bu inceleme sornası alınan karar hiç kaldırılmayabilirdi ve çalışanalr hiç hedeflerini tutturamayabilirdi. Yasaklanan yeni ürün satışı böyle bir sonucu ortaya çıkarabilirdi. Hedeflerin güncellenmesi, şirketin stratejik hedefi ile ilgili yeni hedefler verilmesi, inceleme sırasında görülen sorunların çözülmesi ve sornasında bu incelemenin ve yasağın kalkması gerçekleşti. Şirket yasağın ardından tekrar hedeflerini güncelledi ve karlılık hedefi tutmaya devam etti. Şirketiniz bu şekilde dış etkilere maruz kalırsa, bazı kaynakları kaybederse, rakipler bazı şeyleri farklı yapmaya başlarsa; geri adım adım hedefleri yeniden değerlendirmek iyi olabilir. Eğer şirketin geniş vizyondaki hedefi değişti ise, sizin de hedeflerinizi güncellemeniz gerekecektir.
Kişilere hedefler vermemizin amacı, istenilen davranış değişikliğini sağlamaktadır. Fakat bazen, kişiler istemediğiniz davranışları sergileyebilirler. Bu durum gerekli teşvik sistemimin kurulmamasından ve hedefin doğru şekilde iletilememiş olmasından kaynaklanabilir. Bu gibi durumlarda planı ara ara, sıkı bir şekilde gözlemeyebilirsiniz. Başımdan geçen bazı durumlar oldu. Bir çağrı merkezi çalıştırırken, müşteri hizmet merkezimiz vardı ve ödülleri değiştirme kararı almıştık. Bu değişiklik kişilerin telefonda gösterdiği performans ile ilgili olacaktı. Ödül sistemini değiştirdikten sonra, görev kontrol odası dediğimiz alana giderek, gerçek zamanlı metrikleri görmeye başladık. Değişikliği yaptıktan sonra, ilgili metriklerin hareketlendiğini gördük. Çoğu zaman bu hareket doğru yönde idi. Bizim bu değişiklik ile değişmesini beklemediğimiz bir metrik, ciddi anlamda değişmeye başlamıştı ve olumsuz yönde idi. Biz ne olup bittiğini anlamaya çalıştık. Sonrasında getirdiğimiz ödül sisteminin, bu davranış değişikliğine sebep olduğunu gördük. Bunun ardından hemen ödül sistemini tekrar değiştirdik. Başka bir satış şirketinde ise, ödül sistemi satış temsilcilerin sattıkları üzerinden komisyon alma üzerine kurulmuştu. Oran %5-20 arasında değişmekte ve o ay içerisinde yaptıkları satışa göre değişmekte idi. Bu durumun bazı istenmeyen davranışlara sebep olduğunu gördük. Geride kalan satışçıların, o ay bitene kadar aynı durumda kaldıklarını gördük. Örneğin ayın sonuna gelindiğinde geride kalan bir satışçı, ay sonu satış yapıp %5 prim alacağına, o satışı gelecek ayda yapıp, yeni ayda daha yüksek rakam yapmayı ve komisyon almayı hedefliyordu. Bunun sonucunda kişilerin satışlarını yavaşlatan ve hızlandıran konuları anlamaya çalıştık. Bu durumdan müşteriler de mutsuz görünüyordu. Satış işlemleri hemen gerçekleşmiyordu. Eğer yeni bir ödül sistemi kurmaya çalışırsam, bunu ekibimle paylaşıp, oyunlaştırıp, onların nasıl daha fazla kazanabileceğini tartışırız. Bunu yaparken iyi performans gösteren ile göstermeyeni de farklı ele almamız gerektiğini iletiyorum. Eğer istenmeyen davranışlar olursa, bunları analiz edip, sebeplerini görüp, ona göre yeni ödül planları geliştirmek gerecektir.
Hedef belirlerken çoğu kişinin düştüğü bir tuzak bulunmaktadır. Geçen seneyi referans alıp, üzerine %5 koyacağız demek çok kolaydır. Bu şekilde düşünürsek, artırımcılık tuzağına düşeriz. Eğer bu yaklaşımda olursak, büyük fırsatları kaçırabiliriz. Bu durumdan çıkmak için artırılan hedef vermek yerine, sıfır yaklaşımlı hedef vermeyi kullanabiliriz. Hedeflerimiz geçen seneyi referans almayacak şekilde verilmelidir. Elimizdeki eğitmen kaynağına, potansiyel müşteri adaylarına, elimizdeki müşterilere ve iyi fikirlere odaklanarak hedefler vermekteyiz. Aklımızda bizi büyütmeye sebep olacak yeni fikirler nedir, yeni kurslar, yeni işbirlikleri neler olabilir diye düşünürüz. Eğer sadece geçen seneyi referans alıp, ona göre bir hedef verecek olursak, şu ankine benzer asdece bir kaç farklı kursumuz olacaktı. Yeni işbirlikleri yapmayacaktık. Basitçe geçen seneninz üzerine %10 koyalım diyecektik. Geçen seneki sayılar referans almadığımız için v e agrefis bir mantıkta olduğumuz için %45 lik artışları görebildik. Hedef verirken geçen seneyi mi referans aldık, yoksa agresif hedef mi verdik konusunu düşünmeliyiz.
Hedef belirlerken karşılacağımız önemli sorunlardan birisi ise çakışan hedeflerdir. Belirlenen hedefler, işletmenin diğer hedefleri ile karşıtlık teşkil edebilir. Kişiler, diğer arkadaşları ile çakışan hedeflere sahip olabilir. Bir takım ciro artışı hedefi almış olurken, diğer takım masrafları düşürme hedefi almış olabilir. Bu klasik çatışma için bir örnektir. Pazarlama için para harcanması gerektiği zaman, iki takım birbiri ile çatışacaktır. Ciro artışından sorumlu olan takım, mümkün olduğu kadar harcama yapmak isterken, masrafları düşürme hedefi alan takım ise, buna karşı çıkacaktır. Bunun çözmek için, takımların teşviklerini öğrenmek, çatışmalar konusunda uzlaşma yolu bulmak gerekmektedir. Bu tip durumda bir üst seviyeye çıkarak, şirketin ana hedefini gözden geçirebilirsiniz. Bu çatışan konulardan hangisi şirketin ana hedefi ile daha yakın ilişkili diye kendimize sormalıyız. Daha yakın olan hedefi belirleyip, diğer hedefi ise yeniden belirlemeliyiz. Bazen bu tür çatışmaların olması sağlıklıdır. Büyüme ve karlılık arasında bir denge oluşmasını sağlayabilirsiniz. İhmal edilen alanları da gündeme almanızı sağlayabilir. Çalıştığın şirkette, bazı işletme tiplerine hizmet vermekte idik. Bu işletme tiplerinden birisi son derece karlı idi ve işletmenin amiral gemisi idi. Diğer bir işletme tipi ise karlı değildi ama stratejik idi. İlerleyen 5 yıl içerisinde şirketin çok önemli bir gelir kaynağı olabilirdi. Takımım ise kısa vadeli kar hedefi almıştı. Stratejik işletme tiplerine odaklanma konusunda çatışma yaşıyorduk. Bu strateji takımı ile aramızda soruna yol açmıştı. Sonra çatışmayı çözmek için strateji takımına belirli bir süre ayırmayı uygun bulduk. Onlar için ayırdığımı vakti sınırlandırdık ve bizim için karlı olan alana odaklandık.
Bu eğitimin son aşamasında ise şunlara odaklanmalıyız.
Hedefleriniz S.M.A.R.T tekniğine uygun olmalıdır. Strateji hedefler ve eylem planları ile ilişkili olmalıdır. Özel hedefleri belirli teşviklere bağlayabiliriz. Vaat edilen ve esnek olan hedefleri belirleyin. Bir ölçümleme planı ve ölçülecek metrikleri belirleyin. Hedefler için gerekli kaynakları ayırın. Ölçümlemeyi yapıp, gerektiğinde hedefleri güncelleyin.
Kaynak: Setting Team and Employee Goals
https://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/How-Set-Team-Employee-Goals/456353-2.html
